Atuação Feminina.

Mercado de trabalho

A mulher brasileira vem aumentando sua participação no mercado de trabalho no Brasil nos últimos anos. Contribui para isso o aumento a da escolaridade feminina, a redução do número de filhos nas famílias e as mudanças nos padrões culturais, que estimulam as mulheres a trabalhar. Mas apesar de ser maioria da população e ter mais tempo de estudo, as brasileiras ainda são minoria no mercado de trabalho e ganham menos que os homens, em média, de acordo com o IBGE.

Nas grandes empresas a desigualdade é reveladora. Menos de 14% dos cargos de diretoria das 500 maiores empresas do Brasil são ocupadas pelo sexo feminino.

Também demoram mais para serem promovidas. Além disso, ainda de acordo com o IBGE, a participação das mulheres chega a 45,1% nas microempresas, contra uma média de 31,8% nas médias e grandes.

• Aumento da escolaridade contribuiu para a maior participação da mulher no mercado de trabalho

Em relação aos salários, as mulheres obtêm renda anual média de R$ 1.097,93, enquanto os homens atingem R$ 1.518,31, de acordo com dados daPesquisa Mensal de Emprego (PME) do IBGE. A diferença ocorre mesmo quando a mulher tem 11 ou mais anos de estudo. Quando os profissionais têm curso superior, os homens chegam a ganhar cerca R$ 1.653,70 a mais do que elas.

Chama a atenção o setor de Construção, área em que as mulheres com 11 anos ou mais de estudo conseguem rendimentos maiores que os homens com a mesma escolaridade. Em média, as mulheres com esse perfil obtêm R$ 2.007,80, ante R$ 1.917,20 dos homens.

Outro desafio está na busca por um emprego formal. Cerca de 35,5% das mulheres no mercado de trabalho no Brasil têm carteira de trabalho assinada, ante 43,9% dos homens. No setor de comércio, por exemplo, nem metade das mulheres tem carteira assinada (49,7%).

 

Fontes:
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE
Ministério do Trabalho
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada – Ipea
Pesquisa Mensal de Emprego (PME) do IBGE
Retrato das desigualdades de gênero e raça – Secretaria de Políticas para as Mulheres

Mercado de trabalho.

Dicas

O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo. Por isso, o cidadão deve ficar atento a alguns aspectos básicos para ingressar nesse ambiente e se destacar. Antes de tudo, é preciso estar com a documentação em dia para não perder tempo quando for contratado. É importante que o candidato se certifique de que possui pelo menos os seguintes documentos: Carteira de Trabalho e Previdência Social, documento de identificação, Cadastro de Pessoa Física (CPF) e Título de Eleitor (obrigatório para maiores de 18 anos).

O passo seguinte é redigir o currículo, que deve ser objetivo e organizado e trazer informações básicas de identificação do candidato (nome, endereço, telefones, e-mail, idade), áreas ou cargos de interesse, formação acadêmica, principais habilidades e qualificações, histórico profissional, cursos extracurriculares e participação em seminários, congressos e palestras. O candidato não deve “enfeitar” o currículo com informações que não são verdadeiras somente para ter mais chance, porque depois as experiências citadas serão cobradas.

• Roupa e postura favoráveis ajudam candidatos a causar boa impressão na entrevista

O conteúdo do currículo deve ser revisado para que não haja erros de ortografia. Além disso, o documento só deve ser encaminhado se o candidato realmente se encaixar no perfil solicitado. Preenchidos todos os requisitos, é chegada a hora de uma entrevista. Roupas discretas, limpas e bem passadas são a vestimenta adequada; bonés, piercings e brincos exagerados podem ser dispensados.

Antes de ir a uma entrevista, o candidato deve se informar sobre a empresa (em que setor atua, quais são seus produtos e serviços) e também sobre os principais acontecimentos do país e do mundo, para mostrar que está atualizado. O candidato deve se apresentar para a entrevista cerca de 10 minutos antes do horário marcado e, durante a conversa, se mostrar comunicativo e educado, além de demonstrar interesse pela vaga.

O candidato não deve falar de problemas pessoais na entrevista, pois muitas pessoas precisam de trabalho e nem por isso esperam que os empregadores tenham simpatia por questões pessoais. Objetividade e sinceridade também são pontos positivos em uma entrevista.

Quando conseguir um emprego, o cidadão não pode achar que o esforço já foi suficiente. Empenho e dedicação não devem ser deixados de lado nunca, nem valores como honestidade e simplicidade. São eles que garantirão a permanência da pessoa no mercado de trabalho.

Fonte: Secretaria do Emprego e Relações de Trabalho SP.

Urgente: Chess Human Resources está Contratando.

Vaga de Recepcionista (o).

Empresa Contratante: Chess Human Resources.

Descrição do Cargo:

Recepcionar / controlar visitantes;

Encaminhar visitantes para os funcionários da empresa;

Marcar reuniões (Agendamentos);

Responder perguntas gerais sobre a empresa ou direcionar as perguntas para outros funcionários qualificados a responder;

Enviar e receber correspondências ou produtos;

Processar a correspondência recebida (pacotes, telegramas, faxes e mensagens), organizá-los e distribuir para o destinatário;

Executar arquivamento de documentos;

Registrar informações;

Utilizar o computador e impressoras da recepção;

Benefícios: VR,VT,Comissão,Plano de Saúde.

Salário: Á Combinar.

Enviar currículo para: michele@chessrh.com.br

Em busca do chefe perfeito!

Há dois anos, a equipe de recursos humanos do Google cruza dados para responder à seguinte pergunta: O que faz um bom gestor? As respostas obtidas na empreitada são óbvias – mas muito válidas

Um grupo de estatísticos do Googleplex, o centro administrativo do Google, na Califórnia, embarcou num tal Projeto Oxigênio. A missão da equipe era elaborar algo muito mais importante para o futuro da gigante do Vale do Silício do que um novo aplicativo ou algoritmo de buscas. A meta era desenvolver melhores chefes. A partir daí, o Google partiu para a tarefa que apenas uma mineradora de dados do seu porte poderia assumir: a análise de avaliações de desempenho, pesquisas internas de opinião e indicações para prêmio da alta gerência. Os responsáveis pelo levantamento cruzaram depoimentos, expressões, elogios e reclamações. No fim daquele ano, o time de “analistas de pessoal” divulgou o que poderia ser chamado de “Os Oito Hábitos dos Gerentes Altamente Eficazes do Google”.

Agora, preparem-se, porque as diretrizes do relatório parecem tão absurdamente óbvias – tão estúpidas – que fica difícil acreditar que o poderoso Google demorou tanto tempo para decifrá-las. Estabeleça uma estratégia clara para a equipe. Ajude os colaboradores no desenvolvimento de suas carreiras. Não seja covarde; seja produtivo e oriente-se pelos resultados.

A lista completa parece retirada de um episódio da série The Office. “A minha primeira reação foi: ‘Só isso?’”, conta Laszlo Bock, vice-presidente de “operações de pessoal” – o que, na língua do Google, significa recursos humanos. A equipe de Bock começou, então, a elaborar um ranking dos oito tópicos de acordo com a sua importância. E foi aí que o Projeto Oxigênio tornou-se interessante.

Influência

Os melhores gestores têm equipes mais produtivas

O Projeto Oxigênio partiu de algumas constatações básicas. São três os motivos que – isoladamente ou combinados – costumam fazer uma pessoa abandonar o emprego. O primeiro ocorre quando o funcionário não se sente conectado à missão da empresa, ou quando não vê importância naquilo que executa. O segundo, quando o empregado não gosta dos seus colegas ou não os admira. A terceira causa da saída é um chefe ruim – e esta é a variável de maior peso.

O Google, que realiza testes de performance a cada trimestre, em vez de apenas uma vez ao ano, percebia grandes oscilações nas notas que os funcionários davam aos seus superiores.

A companhia descobriu, então, que a influência que o gestor tem sobre o desempenho dos funcionários e sobre a maneira como eles se sentem no emprego é muito maior do que a exercida por outros fatores. “O ponto de partida foi a observação de que nossos melhores gerentes também têm equipes que trabalham melhor, são mantidas por mais tempo e são mais felizes. Portanto, o fator mais evidente estava na qualidade do gestor e na maneira com que ele trabalhava”, conta o vice-presidente de RH, Laszlo Bock.

Energia

Com novo modelo, companhia quer voltar a ser mais ágil

O verdadeiro teste para o novo modelo de gestão será mostrar se ele pode ou não ajudar no desempenho empresarial do Google no longo prazo. Em janeiro, a empresa surpreendeu o mundo ao anunciar que Larry Page, um de seus fundadores, iria substituir Eric Schmidt no cargo de executivo-chefe. Apesar de Schmidt ter explicado a mudança via Twitter (“A supervisão diária de um adulto não é mais necessária”), o Google deixou claro que os verdadeiros objetivos da troca eram acelerar o processo de decisões e simplificar a gestão.

A empresa deseja claramente recapturar a agilidade e o espírito inovador dos seus primeiros anos de existência. Mas será que o Projeto Oxigênio será capaz de devolver a energia de uma start-up a um gigante como o Google atual? Scott DeRue, professor de gestão na Ross School of Business, da Universidade do Michigan, elogia a iniciativa por tratar a gestão com base em dados concretos. DeRue também observa que, apesar de incomum, o estudo chegou a conclusões que repetem aquilo que outras pesquisas já haviam mostrado como práticas eficazes em outras empresas. Segundo o professor, esse fato, por si só, mostra que o exercício foi útil.

“Apesar de as pessoas estarem constantemente buscando a próxima grande novidade em termos de gestão, os dados do Google sugerem que pouca coisa mudou em relação aos aspectos que tornam um líder eficaz”, diz DeRue. Ninguém sabe se as oito regras do Google continuarão sendo válidas à medida que a empresa evolui. Elas com certeza não serão gravadas em pedra para toda a eternidade.

A equipe de RH do Google continua testando a eficácia das diretrizes, colhendo os resultados dos treinamentos. Por enquanto, Bock diz que ainda está impressionado com a simplicidade das regras, e com o fato de a sua aplicação não exigir um transplante de personalidade nos gestores. “Não é preciso mudar a pessoa. Se eu quero me tornar um melhor gerente e quero que minha equipe produza mais ao mesmo tempo em que trabalha mais feliz, o estudo indica que as duas coisas mais importantes que devo fazer é ter tempo para os meus funcionários e ser consistente. Isso é mais importante do que todo o resto”, conclui o executivo.

75% dos maus gerentes tiveram avanço na gestão

Dada a obviedade da lista com as oito qualidades necessárias a um gestor, o Projeto Oxigênio parece ter simplesmente reinventado a roda. Mas o Google geralmente prefere construir a sua própria roda – para o bem e para o mal. “Queríamos compreender o que funciona no Google e não o que deu certo em outras organizações”, diz o vice-presidente de análise e compensação de pessoal, Prasad Setty.

Leia a matéria completa

Durante a maior parte de seus 13 anos de existência, especialmente no começo de sua história, o Google adotou um método de gestão bastante simples: deixe as pessoas sozinhas. Deixe os engenheiros trabalharem. Caso tenham alguma dúvida, eles procurarão os seus chefes, cujo profundo conhecimento técnico ajudou-os a subir na carreira.

Porém, o grupo descobriu que o conhecimento técnico – a habilidade para, digamos, escrever um código computacional durante o sono – ficara em último lugar entre os mandamentos da boa gerência na companhia. Os funcionários da empresa deram mais valor a chefes equilibrados, com tempo disponível para conversas particulares, que resolvessem impasses por meio de perguntas em vez de ditar respostas e que estivessem interessados na vida e na carreira dos subordinados.

“No Google, sempre pensamos que, para ser um gerente, especialmente nas áreas de engenharia, o sujeito precisasse ser um técnico melhor do que as pessoas da sua equipe”, diz Bock. “Mas descobrimos que essa é a característica menos importante de todas. Ela é importante, mas nem se comprara às demais. Muito mais importante é o chefe estar conectado ao time e mostrar-se acessível”, descreve.

Golfe

Dentro da companhia, o Projeto Oxigênio não se enquadra muito bem no histórico de acertos (como a ferramenta de buscas) e erros (como o Buzz, a principal cartada do Google no segmento de redes sociais). A gestão de pessoas é um terreno muito mais pantanoso para análises objetivas, e o tema com freqüência se assemelha a uma partida de golfe. É possível encontrar milhares de dicas sobre como tornar-se um bom golfista – e o mesmo número de conselhos para ser um gerente de melhor qualidade. A maioria dessas orientações parece fazer sentido. Os problemas começam quando é preciso mantê-las todas na cabeça ao mesmo tempo – daí aquele ditado, conhecido entre os jogadores de golfe, que trata da “paralisia pela análise”. Na gestão, assim como no golfe, os grandes profissionais fazem tudo parecer fácil, o que só aumenta o segredo do sucesso e a frustração entre aqueles que se esforçam para melhorar na atividade.

Feita essa ressalva, acadêmicos e especialistas no assunto dizem que o Projeto Oxigênio merece destaque. Por muito tempo, os departamentos de RH basearam-se mais no instinto do que em dados concretos. Um número cada vez maior de empresas, no entanto, tenta usar uma abordagem numérica no imprevisível universo das interações humanas. “O Google está na dianteira desse movimento”, acredita Todd Safferstone, diretor do Conselho de Liderança Empre­sarial do Corporate Executive Board, cargo que oferece uma visão privilegiada sobre o que fazem os executivos de RH de mais de mil grandes companhias. Para ele, o Projeto Oxigênio também é incomum porque usa dados do próprio Google. Isso significa que ele é mais confiável aos olhos dos funcionários da empresa, famosos por dar pouca importância ao senso comum.

Muitas empresas, diz Safferstone, adotam modelos genéricos de gestão que explicitam cerca de 20 regras que o bom gerente deve adotar, mas não elaboram um ranking das diretrizes mais importantes. Esses modelos sofrem “muita rejeição interna”, de acordo com o especialista, porque não são apresentadas evidências de que eles fazem alguma diferença e também porque não se prioriza o que realmente importa. “A maioria das companhias estimula os funcionários a ser bons gestores, mas não ensina o caminho para que cheguem lá”, diz.

Análise de pessoas deve ser “descontaminada”

Os executivos do Google dizem que a análise dos dados do Projeto Oxigênio não servirá para desenvolver um novo algoritmo ou software de gestão. A meta, segundo eles, é simplesmente fazer com que essas informações cheguem aos seus funcionários, para que os gerentes da companhia saibam o que funciona (ou não) no exercício da liderança.

As armadilhas surgem em áreas como a de seleção de pessoal. Em geral, os gerentes contratam pessoas parecidas com eles. Por isso, o Google compila dossiês sobre cada candidato que passa por uma entrevista de emprego e é um grupo que decide pela contratação. “Fazemos de tudo para minimizar a autoridade de um gerente na hora de contratar um novo funcionário”, diz Laszlo Bock, vice-presidente de RH.

Um chefe que tenha uma vaga na sua equipe, por exemplo, pode ter necessidades de curto prazo que não necessariamente estejam alinhadas com os interesses de longo prazo da companhia. “Se o gestor está em busca de um assistente administrativo, ele costuma ser muito exigente durante a primeira semana de seleção. Mas, depois de seis meses, ele estará aceitando qualquer candidato”, cita Bock.

O Google também tenta apontar as falhas intrínsecas a avaliações de desempenho, que são feitas na maioria das vezes a partir da opinião de um grupo. A companhia fez uma lista de “preconceitos cognitivos” – por exemplo, alguém que recentemente tenha tido uma experiência ruim com a pessoa avaliada irá esquecer todo o bom trabalho feito nos meses anteriores pela mesma pessoa. Além disso, há o “efeito auréola/chifres”, por meio do qual um único traço da personalidade do sujeito é capaz de distorcer a análise que o colega faz sobre o seu desempenho.

Refeitório

A companhia enfatiza essas tendências comportamentais até mesmo no refeitório. No lugar em que os funcionários formam fila, há uma pilha de pratos grandes ao lado de outra, com louça de tamanho menor. O Google chama a atenção para as pesquisas que mostram que as pessoas tendem a comer tudo o que colocam no prato, mesmo que se satisfaçam na metade da refeição. Ao optar pelo recipiente menor, diz a empresa, os funcionários podem emagrecer de 4 a 7 quilos em um ano.

“Os Googlers [funcionários do Google] são movidos por fatos, eles gostam de informação”, diz Michelle Donovan, que coordenou o Projeto Oxigênio e ajudou a elaborar tanto o estudo sobre a eficiência na gestão como a campanha pela alimentação saudável na companhia. “Eles não gostam que lhes digam o que devem fazer. A atitude deles é: ‘Quero saber dos fatos, porque sou inteligente e eu vou decidir o que é melhor para mim’.”

Fonte: THE NEW YORK TIMES

E se o Brasil fosse uma empresa?

O objetivo das organizações é gerar resultados, desenvolver-se, obter lucros aos seus acionistas, prospectar novos mercados e se necessário, realizar fusões.

A busca pelo profissionalismo, aperfeiçoamento, treinamento de equipes, análises de mercados, análises de custo benefício, redução de custos, atualização tecnológica entre outros, são condições levadas a sério diariamente pelas empresas, para poderem assim se desenvolver de maneira saudável e constante.

Essas atitudes fazem com que as empresas invistam nas ações estratégicas mais adequadas, contratem, demitam, enxuguem o quadro de profissionais, se desfaçam de ativos imobilizados desnecessários, terceirizem, importem, exportem. Como todas as estratégias que venham a ser desenvolvidas serão realizadas por pessoas, investem em um plano de carreira e benefícios com análise de habilidades e competências, méritos, responsabilidades, através de entrevistas, desenvolvem projetos, feedbacks e outras dezenas de metodologias de análises necessárias para manter os bons profissionais dentro da equipe, motivados, comprometidos, gerando resultados e não perdê-los para os concorrentes.

O Brasil é um Estado e seus líderes responsáveis pelas decisões estratégicas e de desenvolvimento são escolhidos por voto e indicações. Apenas quem irá executar trabalhos administrativos precisa passar por concursos para poder assim ser selecionado por conhecimento e não necessariamente habilidades.

Para que possamos chegar a uma Presidência de empresa no país, hoje, na maioria das vezes é necessário possuir curso superior e no mínimo um MBA, além de experiência de 10 anos em empresas relevantes, falar fluentemente 3 idiomas, grandes resultados obtidos em outras organizações, projetos de destaque e a experiência internacional muitas vezes é obrigatória. No entanto, para representar a Presidência do Brasil, basta ter idade superior a 35 anos, possuir título de eleitor, ser alfabetizado (partindo-se do princípio que para ter o título é necessário ser alfabetizado) e nunca ter sido condenado (ufa!).

Como toda organização empresarial que se preze, além de um Presidente precisa ter Diretores, Gerentes, Supervisores, Coordenadores, Auxiliares e outros profissionais que colaboram para o andamento e realização das estratégias, em busca dos resultados almejados. A união de todos esses profissionais é demonstrada na pirâmide: quem é responsável pelo planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional. O Planejamento Estratégico envolve toda a organização, mas está sob responsabilidade da diretoria; o Planejamento Tático é elaborado pelo nível intermediário (gerencial), e o Operacional, ligado a ações específicas, implementado em curto prazo, por indivíduos ou pequenos grupos funcionais (demais colaboradores).
Os candidatos a Diretores (que muitas vezes formam um Conselho) em uma empresa, em grande parte das vezes precisam ter experiências e habilidades semelhantes ao Presidente. Já os Gerentes, dependendo se for Gerente Geral ou de um departamento específico (Gerente Administrativo, por exemplo) precisam ter em média o curso superior, (especialização será bem vinda), falar ao menos mais um idioma fluentemente e apresentar uma experiência aproximada de 5 anos.

Já os atuais 81 Senadores (que representam o Estado, e por este motivo são escolhidos 3 Senadores por Estado, independentemente da população existente) e 513 Deputados Estaduais e Federais (que representam a sociedade), também são escolhidos por voto. Para se candidatar a Senador a exigência é a mesma que para Presidente. Já para Deputado, é necessário apenas ter idade superior a 21 anos, além de também possuir o título de eleitor e nunca ter sido condenado.

Assim, podemos entender que os responsáveis pelo Planejamento Estratégico do Brasil seriam os Senadores e Ministros (Conselho) juntamente com o Presidente; os Deputados, pelo Planejamento Tático (gerencial) e os Governadores, Prefeitos, Vereadores e demais cargos políticos seriam responsáveis pelo Planejamento Operacional.

Agora, buscando uma rápida analogia entre o Brasil e uma empresa, será evitado um desmembramento muito detalhado, pois jamais seria possível inserir dentro de uma empresa, tantos departamentos, cargos e setores, quanto os que são criados dentro de um Estado, neste caso, em particular, em nosso país.

Primeiramente, é fato notório que ser político é um grande negócio. Não precisa ter experiência, muito menos saber administrar, lidar com pessoas, “bater cartão”. Não há metas a cumprir. Se a “empresa” quebrar ele tem normalmente 4 anos de estabilidade, pode se afastar com freqüência e não se preocupa com sua imagem, pois com tantas situações ilícitas e escandalosas que ocorrem constantemente, seu erro será esquecido rapidamente. Seus salários não são atrasados, inclusive, muitas vezes tem o poder de reajustá-los por livre e espontânea vontade. Ninguém sabe exatamente o que os políticos estão realizando (muitos deles também não sabem o que estão fazendo), alguns se preocupam com o lay out da sala, outros com as roupas, com a quantidade de açúcar no café, e os menos entrosados com os anteriores trabalham.
O “departamento” responsável pela Educação não tem colhido bons resultados nos últimos anos e ainda corta investimentos, não desenvolve planos de carreiras para professores, não investe em estrutura e materiais. Em vez disso, cria mais campanhas assistencialistas onde incentiva alunos a irem à escola em troca de uma cesta básica ou algo semelhante. Desta forma o foco é “matar a fome” e não criar cultura e desenvolvimento em busca de melhoria na qualidade de vida. E o incrível é que ainda assim houve uma redução do ano de 2006 para 2007 de 1.930.522 matrículas entre o ensino médio e fundamental. Enquanto politicamente falando, talvez a falta de cultura seja necessária para uma eleição garantida.

Em uma empresa o departamento de Recursos Humanos seria responsável pelas contratações e treinamentos. A falta de treinamento aos colaboradores proporcionará perdas, desperdícios, retrabalhos, quebras de equipamentos, acidentes de trabalho, absenteísmo e desmotivação. Percebemos que há uma grande similaridade entre empresa e Estado. Em uma empresa, seriam verificados os problemas existentes, perfil dos colaboradores, qualificação, plano de cargos e salários de acordo com qualificações, levantamento de habilidades e competências, materiais disponíveis e aproveitamento do tempo e recursos necessários para um melhor resultado.

O “departamento” responsável pela saúde anda enfermo há tempos. Faltam médicos, hospitais, postos de saúde, as verbas chegam atrasadas, os poucos médicos existentes no setor público faltam e as consultas ou atendimentos são agendados em longo prazo, deixando a população morrer enquanto espera. Em uma empresa, dependendo do segmento, a simples falta de um ambulatório ou CIPA poderá gerar multas e até impedimento de funcionamento. As empresas investem na estrutura, contratam profissionais qualificados para garantir a segurança e a saúde de seus funcionários. Algumas empresas, como a Petrobrás, por exemplo, doam quantidades expressivas de recursos financeiros a Entidades como a Santa Casa, para que esta tenha condições de investir em equipamentos necessários para dar um bom atendimento a população e também a seus funcionários, o que é muito bem vindo, uma vez que os órgãos responsáveis não suprem esta necessidade.

Os “departamentos” jurídicos (vamos somar aqui legislativo e executivo) se perdem na criação de milhares de leis que não conseguem executar. Há mais de 181 mil leis no Brasil. Ives Granda Martins Filho, Ministro do afirmou que um total de 500 a 1000 leis seria o suficiente para administrar um país, porém, são criadas novas leis diariamente, na maioria das vezes, sempre beneficiando um número pequeno de pessoas, politicamente protegidas. Uma organização empresarial precisa ter suas normas e regulamentos, porém, seria caótico possuir, por exemplo, 100 normas. Pior ainda se criassem centenas de normas que estreitassem demasiadamente o departamento comercial, cobrança, financeiro, de marketing etc. Com toda a certeza a empresa ficaria estagnada e os departamentos seriam desnecessários.

O “departamento” financeiro precisa ter seu setor de contas a pagar e receber. Na empresa as vendas de produtos ou serviços geram os recursos para liquidar as despesas realizadas, os investimentos, folha de pagamento entre outros. O país precisa obter recursos através de seus impostos e taxas. Assim, o Estado retém em média 40% de impostos de cada cidadão e empresa brasileira, para honrar seus compromissos. Em uma empresa, o departamento financeiro trabalha com previsões realizadas no ano anterior, junto ao departamento comercial e de marketing, ajusta seus recursos com base nas previsões estipuladas e caso surja algum imprevisto, luta incansavelmente pela redução de gastos, aproximação dos resultados, otimização de tempo e readequação das estratégias do ano vigente. Se um dos departamentos não cumpre o previsto, os responsáveis passarão, com certeza, por uma dolorosa reunião, que em muitos casos gera demissão ou realocação de pessoas dentro da organização. Diferentemente do Estado, uma empresa não pode “enfiar goela abaixo” um preço ou produto para seus clientes. Precisa conquistá-los, obter sua aprovação e caso não gostem, trocam de produto ou serviço, indo para os concorrentes e assim, comprometendo o resultado financeiro da empresa.

O “departamento” comercial do país precisa buscar parceiros globais, trazer empresas, fechar bons acordos comerciais com outros países, além de proporcionar condições que favoreçam o crescimento da economia nacional, através da geração de empregos e consumo. No entanto, são doados milhares de dólares para países vizinhos sem qualquer vínculo produtivo para o Brasil, há apoio político a países negativamente visíveis no exterior. Isso acaba refletindo na imagem do Brasil perante os demais países, pois como diz o velho ditado: “diga-me com quem andas que direi quem és”.

O departamento comercial de uma empresa anda juntamente com o departamento de marketing. Procuram compreender seus clientes, analisam o mercado, desenvolvem estratégia, lançam produtos que causem interesse, comodidade e realização. Agregam valor ao produto ou serviço, atualizam constantemente os modelos, procurando atuar no mesmo ritmo que o mercado mundial, afinal, a globalização posicionou o mercado de maneira tão competitiva que se as empresas nacionais não seguirem o mesmo ritmo, as empresas estrangeiras retaliarão as nacionais pois terão mais tecnologia, menores custos, mais qualidade e inovações.
Recentemente foi publicado o resultado do PISA, onde 57 países participaram realizando testes de Leitura, Matemática e Ciências entre jovens de 15 anos de idade. Mais uma vez, o Brasil ficou entre os últimos colocados em todos os testes. Houve quem afirmou (inclusive alguns eram ministros) que a classificação não seria tão trágica assim, afinal nossa educação estava sendo comparada aos países europeus e por isso deveria ser aceitável tal classificação, pois no conceito destes deveríamos ser comparados com países da América do Sul apenas.
Fazemos parte de um dos maiores países do mundo, beneficiado por excelente localização geográfica, rico em terras produtivas, recursos minerais, população heterogênea, com mescla maravilhosa de culturas européia, saxônia, oriental e africana. Há uma grande preocupação em sermos “supremos” no futebol, os únicos, mas falta o cuidado e preocupação em desenvolver nosso país.

Se o Brasil perde um jogo ou copa do mundo, reclamamos dos jogadores, do goleiro, do técnico e até do gandula, se vacilar. Porém, quando nosso amado país vai mal na educação, saúde, desenvolvimento, PIB per capita, geração de empregos, violência, entre outros, nós o comparamos com os piores, insinuando que entre os piores estamos melhores. É uma infeliz inversão de valores. Excesso de orgulho em um esporte e descaso com a ética, moral e desenvolvimento do país.

Uma vez que devemos ser os melhores no futebol, superando os europeus, porque na educação, saúde, tecnologia, desenvolvimento, precisamos ser comparados de forma inversa? Uma empresa se satisfaz ganhando apenas um mercado e segmento e desiste de tentar conquistar outros segmentos que ainda não domina? Deixa de investir em tecnologia para investir apenas em fachada? Sem resultados não obtém desenvolvimento. Sem desenvolvimento não obtém recursos. Sem recursos não consegue sobreviver de forma competitiva no mercado global.

Não se trata apenas de um país com problemas e sim de pessoas despreparadas que administram um Estado através de um “voto de confiança” de milhares de pessoas. A responsabilidade é de quem governa e é governado, mas se quem realiza seu voto tem seus valores pessoais limitados a uma simples sobrevivência, sem saúde, educação e cultura, sua escolha terá a mesma qualidade: miséria – miséria política.
Uma empresa jamais conseguiria se manter em funcionamento sem profissionais qualificados em todos os níveis para realizar cada um sua tarefa, dar sugestões e desenvolver novas estratégias. Não poderia simplesmente inserir milhares de colaboradores com salários além do piso, para realizarem tarefas em que 1% desse mesmo quadro de funcionários poderia fazer, desde que tivesse recursos, treinamento e tecnologia. O foco não é a quantidade, mas a qualidade e o resultado.
Se uma empresa não acompanha a tendência do mercado logo perde seus colaboradores, reduz as vendas, minimiza os recursos e poderá ser fechada ou comprada pelos concorrentes que crescem e investem constantemente. Pode até ser que um país não feche suas portas, mas com certeza acabará abrindo-as para outros países governarem indiretamente, em troca de favores ocultos realizados ano a ano.

Devemos então, fazer nosso papel escolhendo bem quem realizará o Planejamento Estratégico e Tático de nosso país, pois com o Planejamento Operacional já nos comprometemos todos os dias. É, na verdade, tudo uma questão de escolha, literalmente!

Fonte: Wagner Campos – True Consultoria

Talentos

Na sala de reunião de uma multinacional o diretor nervoso fala com sua equipe de gestores. Agita as mãos, mostra gráficos e, olhando nos olhos de cada um ameaça:

– Ninguém é insubstituível!

A frase parece ecoar nas paredes da sala de reunião em meio ao silêncio. Os gestores se entreolham, alguns abaixam a cabeça. Ninguém ousa falar nada. De repente um braço se levanta e o diretor se prepara para triturar o atrevido:
– Alguma pergunta?

– Tenho sim. E Beethoven?

– Como? – o encara o diretor confuso.

– O senhor disse que ninguém é insubstituível e quem substituiu Beethoven?
Silêncio. O funcionário fala então:

– Ouvi essa estória esses dias, contada por um profissional que conheço e achei muito pertinente falar sobre isso. Afinal as empresas falam em descobrir talentos, reter talentos, mas, no fundo continuam achando que os profissionais são peças dentro da organização e que, quando sai um, é só encontrar outro para por no lugar. Então, pergunto: quem substituiu Beethoven? Tom Jobim? Ayrton Senna? Ghandi? Frank Sinatra? Garrincha? Santos Dumont? Monteiro Lobato? Elvis Presley? Os Beatles? Jorge Amado? Pelé? Paul Newman? Tiger Woods? Albert Einstein? Picasso? Zico? Etc.?…

O rapaz fez uma pausa e continuou:
– Todos esses talentos que marcaram a história fazendo o que gostam e o que sabem fazer bem, ou seja, fizeram seu talento brilhar. E, portanto, mostraram que são sim, insubstituíveis. Que cada ser humano tem sua contribuição a dar e seu talento direcionado para alguma coisa. Não estaria na hora dos líderes das organizações reverem seus conceitos e começarem a pensar em como desenvolver o talento da sua equipe, em focar no brilho de seus pontos fortes e não utilizar energia em reparar seus erros ou deficiências?

Nova pausa e prosseguiu:
– Acredito que ninguém se lembra e nem quer saber se BEETHOVEN ERA SURDO, se PICASSO ERA INSTÁVEL, CAYMMI PREGUIÇOSO, KENNEDY EGOCÊNTRICO, ELVIS PARANÓICO… O que queremos é sentir o prazer produzido pelas sinfonias, obras de arte, discursos memoráveis e melodias inesquecíveis, resultado de seus talentos. Mas cabe aos líderes de uma organização mudar o olhar sobre a equipe e voltar seus esforços, em descobrir os PONTOS FORTES DE CADA MEMBRO. Fazer brilhar o talento de cada um em prol do sucesso de seu projeto.

Divagando o assunto, o rapaz continuava.
– Se um gerente ou coordenador, ainda está focado em ‘melhorar as fraquezas’ de sua equipe, corre o risco de ser aquele tipo de ‘técnico de futebol’, que barraria o Garrincha por ter as pernas tortas; ou Albert Einstein por ter notas baixas na escola; ou Beethoven por ser surdo. E na gestão dele o mundo teria PERDIDO todos esses talentos.

Olhou a sua a volta e reparou que o Diretor, olhava para baixo pensativo. E voltou a dizer nesses termos:

– Seguindo este raciocínio, caso pudessem mudar o curso natural, os rios seriam retos, não haveria montanha, nem lagoas, nem cavernas, nem homens, nem mulheres, nem sexo, nem chefes, nem subordinados… Apenas peças… E nunca me esqueço de quando o Zacarias dos Trapalhões ‘foi pra outras moradas’. Ao iniciar o programa seguinte, o Dedé entrou em cena e falou mais ou menos assim: “Estamos todos muito tristes com a ‘partida’ de nosso irmão Zacarias… e hoje, para substituí-lo, chamamos:…NINGUÉM…Pois nosso Zaca é insubstituível”. – concluiu o rapaz e o silêncio foi total.

Conclusão:
PORTANTO NUNCA ESQUEÇA: VOCÊ É UM TALENTO ÚNICO! COM TODA CERTEZA NINGUÉM TE SUBSTITUIRÁ!
“Sou um só, mas ainda assim sou um. Não posso fazer tudo…, mas posso fazer alguma coisa. Por não poder fazer tudo, não me recusarei a fazer o pouco que posso.”

“NO MUNDO SEMPRE EXISTIRÃO PESSOAS QUE VÃO TE AMAR PELO QUE VOCÊ É… E OUTRAS… QUE VÃO TE ODIAR PELO MESMO MOTIVO… ACOSTUME-SE A ISSO… COM MUITA PAZ DE ESPÍRITO…”

É bom para refletir e se valorizar!

Fonte: Paulo Rossano

O hábito da Excelência

Dois grandes obstáculos mantêm milhões de pessoas presas ao holocausto do fracasso. O mais notável deles é o conformismo, popularmente conhecido como a síndrome de Gabriela, cujo comportamento é: “eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim… Gabriela…”. Longe de ser contra o progresso; apenas não queremos mudar a nós mesmos. A segunda coisa é o pernicioso hábito de se fazer de vítima ou de terceirizar a culpa por nossos erros e fracassos.

A nossa vida somente muda quando incorporamos novos hábitos. Se desejamos ardentemente o sucesso, a grande notícia é que não precisamos vencer os outros, basta vencermos a nós mesmos. O notável filósofo grego Aristóteles (384–322 A.C.) advertiu que “nós somos aquilo que fazemos repetidas vezes, repetidamente. A excelência, portanto não é um feito, mas um hábito.” Sendo assim, temos duas decisões a tomar:

1ª. Incorporar novos hábitos que nos façam evoluir.

2ª. Abandonar velhos hábitos que vêm atrasando a nossa vida.

Seja alguém que você quer se tornar. Viver em estado de excelência requer um processo de melhoria contínua. Quem quer se tornar uma pessoa melhor e um profissional reconhecido, deve responder constantemente a si mesmo as três inquietantes perguntas:

1- O que eu preciso começar a fazer?

2- O que eu preciso parar de fazer?

3- O que eu preciso aprender a fazer?

Superada a fase do diagnóstico, o que vai fazer a diferença é fazer. Para a maioria das pessoas não faltam informações sobre o que devem fazer, falta é FAZER!!! Pois, sabe-se que “saber e não fazer equivale a ainda não saber”.

Por Soeli de Oliveira: consultora e palestrante do Instituto Tecnológico de Negócios, nas áreas de marketing, varejo, atendimento e motivação.

Motivos pelos quais os profissionais buscam recolocação.

Fonte: Michele Carvalho Gelinski

Muitas empresas estão perdendo seus talentos para o mercado e se perguntam o motivo.
Existe uma rotatividade grande aqui ou ali. Mas porquê? Se somos uma empresa Média em Expansão?
Se somos uma empresa de grande Porte/Multinacional? Entre outros fatores…

Todos os dias converso com cinco ou seis profissionais, os quais estão buscando recolocação no mercado, destes, em média quatro estão trabalhando, e a primeira questão é saber o motivo pelo qual estão querendo uma nova colocação.

Dificilmente é algo relacionado a estrutura da empresa, mas sim a falta de reconhecimento e desenvolvimento profissional. Os profissionais querem uma empresa na qual valorize seus resultados, invistam neles e os dê a oportunidade de galgarem uma melhor posição, (crescimento). Quando existe uma proposta de emprego na qual a empresa promete ter um plano de cargos e salários, isso faz com que o profissional se dedique ao máximo, busque conhecimento na teoria e aplique o que aprendeu na prática.

Passa-se um ano e o profissional procura ter um feedback do seu trabalho até para tomar a atitude de conversar com seu Gestor e solicitar uma promoção, pela sua capacidade e pelo que trouxe de resultado para a organização. Então começa um ciclo de prorrogação em relação a questão da promoção ou até mesmo de um aumento de salário.

O mercado de trabalho evoluiu, mas os profissionais também evoluíram, estão buscando mais ferramentas para se atualizarem em suas áreas, estão investindo em suas carreiras e até mesmo estão sendo “roubados”pelas empresas concorrentes.

Hoje não é somente a empresa que escolhe o profissional, mas sim, os profissionais estão escolhendo onde querem trabalhar, fazem uma pesquisa quanto a visão, missão e os valores da organização, querem saber o que a empresa pode lhes oferecer. E isso, não está diretamente relacionado ao salário, mas sim aos benefícios, a localização, o ambiente interno da empresa, querem realização profissional x qualidade de vida.

Como fazer uma reunião de feedback com os funcionários

Todos os membros da equipe precisam saber se o trabalho deles está sendo bem feito. E você, gestor, é quem deve dar o retorno sobre o desempenho.

Quando um chefe chama um funcionário para falar sobre trabalho, é para passar mais tarefas ou para dar bronca, certo? Pois não é assim que deveria ser. Uma conversa desse tipo se torna mais produtiva quando o objetivo é avaliar o que está sendo feito e dar orientações sobre como as atividades podem ser mais bem realizadas. Você, diretor escolar, como gestor, deve reservar em sua rotina momentos para dar feedback – nome em inglês para a nossa conhecida devolutiva, ou retorno – a todos os seus colaboradores. Afinal, não se pode esperar até o fim do ano para dizer ao auxiliar de serviços gerais, por exemplo, que os alunos não estão recebendo o pátio em condições ideais de limpeza na hora do recreio. “O feedback não pode ser um procedimento eventual, muito menos ser usado apenas em momentos de insatisfação. Ele é um instrumento de acompanhamento que deve constar da agenda do gestor e ter objetivos bem definidos”, explica Renata Kurth, professora do departamento de Administração da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio).

Isso significa que o diretor deve sempre chamar seus colaboradores da equipe gestora e os funcionários para elogiar um trabalho bem realizado ou alertar sobre as atitudes que não condizem com o projeto político-pedagógico da escola. Faz parte das virtudes de liderança avaliar quando as intervenções pontuais são necessárias. Contudo, estabelecer uma frequência para essas conversas – que podem ser mensais, bimestrais ou trimestrais, de acordo com as características da instituição – tem algumas vantagens. Em primeiro lugar, isso possibilita levantar com antecedência as informações necessárias sobre o trabalho da pessoa para embasar o encontro. Dessa forma, as observações terão consistência e não se basearão apenas em “achismos”. Além disso, a pauta bem definida facilita o diálogo e dá uma característica formativa a esses momentos. “Não se trata de criticar atitudes pessoais. A devolutiva é uma maneira de refletir sobre o papel de educador”, explica Alaísa Favaro, formadora de gestores da Secretaria de Educação de João Neiva, a 76 quilômetros de Vitória.

Para que a conversa aconteça sem atropelos, é preciso tomar alguns cuidados, como escolher o local adequado e ter uma postura acolhedora a fim de que o avaliado se abra para ouvir observações e propostas e se sinta à vontade para dar opiniões (leia o passo a passo de um bom feedback na próxima página). Sim, saber ouvir também é uma etapa importante. Para preparar para essa etapa, é interessante o gestor fazer uma autoavaliação, perguntando-se sempre se está oferecendo as devidas condições de trabalho e dando o apoio necessário à equipe.

Após avaliar o desempenho e ouvir as observações feitas pelo funcionário, o próximo passo é se focar na proposição de soluções. Afinal, só faz sentido pontuar os erros quando há um planejamento para corrigi-los e nortear as futuras ações. Por isso, a devolutiva pressupõe um pacto entre ambas as partes de como e quando serão implementadas as mudanças. O ideal é que as metas sejam estabelecidas em conjunto. “Quando o educador tem a oportunidade de opinar sobre o que ele pode fazer para melhorar dentro de suas possibilidades, o comprometimento acaba sendo maior”, diz Alaísa.

Avaliação de projetos coletivos requer mais cuidados

Questões pontuais de comportamento ou de desempenho individual devem ser tratadas em conversas particulares. No entanto, o feedback também pode ser feito coletivamente. Esse recurso é bastante útil para avaliar projetos e atividades que envolveram mais de uma pessoa. Mas atenção: nesse caso, deve-se redobrar o cuidado a fim não expor ninguém publicamente. E a cautela não pode se limitar a não citar nomes, pois, pela simples descrição do ocorrido, é possível saber de quem se está falando – afinal, o trabalho foi realizado em grupo. Por isso, não é bom ilustrar o discurso com exemplos. “O recomendável é analisar as consequências dos problemas sobre os resultados do projeto e, da mesma forma que no retorno individual, discutir e selar objetivos para que os próximos sejam mais produtivos”, recomenda Renata.

Cinco passos para um bom feedback

A reunião de devolutiva com os funcionários deve sempre ser uma conversa franca entre o gestor e o profisional. Mas é preciso tomar alguns cuidados. Na hora de apontar as falhas, a objetividade é fundamental. Trazer à tona acontecimentos passados há muito tempo só faz sentido se eles tiverem conexão com o que vai ser discutido. Da mesma forma, as críticas e os elogios devem ser relacionados ao que acontece na escola. A seguir, as etapas de um bom feedback.

1 Escolha o lugar adequado

Ouvir críticas sobre o próprio trabalho é uma situação que pode gerar desconforto. Por isso, marque uma reunião explicando qual é o assunto e escolha um local onde se possa conversar com privacidade e sem interferências.

Evite Abordar a pessoa de surpresa e em locais de movimento, como corredores e sala de professor.

2 Comece pelos pontos positivos

Reconheça o valor do profissional. Destaque as características que evidenciem a importância dele no grupo – a iniciativa de elaborar projetos didáticos, a capacidade de mobilizar os colegas etc.

Evite Ceder ao impulso de ir direto ao assunto que lhe incomoda. Analisar primeiro as qualidades indica que sua postura crítica é construtiva.

3 Aponte o que precisa mudar

Procure apresentar justificativas para as críticas, tendo cuidado de se dirigir apenas às atitudes. A um professor pouco assíduo, por exemplo, diga que as faltas atrasam o cronograma e os alunos perdem com isso.

Evite Afetar pessoalmente o interlocutor, por meio de frases como “você é uma pessoa irresponsável” ou “é difícil trabalhar com você”.

4 Inverta os papéis

Pergunte se o funcionário está satisfeito com as condições de trabalho e o ambiente da escola. Peça sugestões de como melhorar os pontos em que ele julga haver falhas e sobre como você pode ajudar nesse processo.

Evite Elaborar perguntas muito amplas, que dão abertura a repostas vagas.

5 Estabeleça metas

O feedback não tem sentido se não tiver como foco resolver os problemas. Guarde por escrito as ações que devem ser colocadas em prática e peça para que a pessoa avaliada também tome notas. Por fim, agende a próxima conversa.

Evite Desconsiderar os registros das resoluções decididas nas reuniões anteriores. Eles devem ser o ponto de partida das próximas devolutivas.

Fonte: Aurélio Amaral

Como responder construtivamente a um conflito?

Um conflito surge em qualquer situação onde as pessoas apresentam comportamentos, prioridades, idéias, valores, metas, interesses ou sentimentos incompatíveis. O termo conflito é, muitas vezes, visto como um confronto. No entanto, algumas organizações já percebem o conflito como uma oportunidade de crescimento, em que a diversidade de opiniões e pontos de vista geram novas idéias e formas de solucionar um problema. Através dos conflitos, as empresas evitam entrar em um processo de estagnação, permitindo a expressão e a exploração de diferentes possibilidades. 

O que torna o conflito algo negativo não é a divergência de pensamento, e sim, a reação que temos diante dele. Dessa forma, a administração de conflitos consiste na escolha e na implementação das estratégias mais adequadas para lidar com cada situação divergente.

Com a diversidade crescente que deparamos hoje nas organizações, torna-se quase impossível querermos evitar conflitos. O que devemos buscar são as melhores formas de respondermos a esses conflitos,transformando essas diferenças em uma grande oportunidade de aprendizado e crescimento.

Segundo o CCL (Center of Creative Leadership) existem sete formas de respondermos a um conflito, sendo que quatro delas são consideradas respostas construtivas ativas e três respostas construtivas passivas. As respostas construtivas ativas podem ser usadas quando se deseja envolver a outra pessoa diretamente na resolução do conflito. Essas respostas ajudam a entender o ponto de vista do outro e a gerar soluções de forma conjunta. As respostas construtivas passivas são utilizadas principalmente quando estamos nos preparando para resolver um conflito. Elas auxiliam a pensar sobre as questões que estão gerando conflito, tornando-nos mais receptivos, calmos e abertos às novas idéias.

Respostas construtivas ativas:

1. Alterando a perspectiva: coloque-se no lugar da outra pessoa, tentando entender o ponto de vista e a motivação do outro;

2. Criando soluções: identifique pontos de concordância buscando o ganho para ambos os lados.Foque na solução e não na vitória ou em  tentar achar um culpado;

3. Expressando as emoções: explique para a outra pessoa como se sente com relação à situação de divergência e também os motivos destes sentimentos, sem culpá-la. Evite Julgamentos;

4. Alcance: admita a sua responsabilidade dentro do processo de conflito e tente encontrar a melhor forma (para ambos) de resolver a situação;

Respostas construtivas passivas:

5. Reflexão: pare para observar e refletir sobre a sua reação diante da situação. Organize seus pensamentos e estratégias e dê tempo para que os outros também o façam. Relembre os passos: Ouvir, Pensar e então Comunicar;

6. Atraso na resposta: evite dar respostas quando estiver emocionalmente abalado;

7. Adaptação: ajuste a sua abordagem à situação. Olhe para os pontos fortes da outra pessoa e da situação. Identifique e respeite o perfil da outra pessoa.

Constantemente estamos nos relacionando com pessoas que apresentam perfis, históricos, valores e metas diferentes dos nossos. Inevitavelmente teremos momentos de divergência em pensamentos, idéias e objetivos, deparando-nos com situações de conflito.

Utilizando as técnicas apresentadas no texto, você poderá mudar a forma como reage a um conflito, gerando uma resposta mais construtiva. Dessa forma, você conseguirá aprimorar a sua comunicação, os seus relacionamentos, e, consequentemente, a sua capacidade de influenciar positivamente o ambiente a sua volta. 

“Como seres humanos, nossa grandeza não está tanto em ser capaz de refazer o mundo… Mas em ser capaz de refazer a nós mesmos.” Mahatma Gandhi

Pense nisso.

Veronica Ahrens é sócia da Crescimentum, pós-Graduada em Administração com ênfase em Gestão de Pessoas pela FGV. Certificada pela Universidade de Toronto nas áreas de Gestão de Recursos Humanos e Treinamento e Desenvolvimento. Trainer pela Sociedade Brasileira de PNL. Tem Certificado Internacional em Coaching pelo ICI. Professora convidada pela Universidade Gama Filho nas áreas de Gestão e Liderança. Formada em Educação Física pela USP.