O aumento de processos de fusões, aquisições e reestruturações já representa o principal fator de demissão de funcionários.

Fazer sem estresse.

O aumento de processos de fusões, aquisições e reestruturações já representa o principal fator de demissão de funcionários. Na sequência, está a inadequação do profissional à empresa ou ao chefe. No primeiro caso, o desligamento não representa um rompimento totalmente inesperado; mas em situações de inadequação do funcionário o processo é mais desgastante. De acordo com Irene Azevedo, professora de liderança da BBS Business School, esse é o pior tipo de demissão. Para fugir dessa situação constrangedora, anote algumas dicas mencionadas pela professora:

1. Dê um feedback, com antecedência, quando for problemas de desempenho ou relacionamento;
2. Acompanhe a evolução dos problemas apontados nos feedbacks;
3. O local onde o profissional é comunicado da demissão deve ser tranquilo, livre de interrupções, mostrando respeito a quem será desligado;
4. A razão do desligamento tem de estar clara, em qualquer situação;
5. Fale abertamente sobre o pacote de demissão, se será dado algum dinheiro extra pelo desligamento, se haverá extensão da assistência médica, ou ainda se o colaborador terá a oportunidade ao serviço de transição de carreira (OUTPLACEMENT).

Fonte: Revista Melhor – Gestão de Pessoas.

Dez lições sobre feedback, KPIs e recompensas.

Conversas Francas.

Conversas Francas / Crédito: iStockphoto

Sabemos que a nossa cultura latina dificulta a gestão do desempenho porque muitos dos temas profissionais acabam tendo, aqui no Brasil, um viés excessivamente pessoal. Por exemplo: quem não conhece um gestor que tem dificuldade de dizer “não” ou de dizer o que o outro tem a melhorar, ou até de elogiar? A assertividade é, muitas vezes, julgada como agressão, e o gestor começa a achar mais fácil se omitir para não se indispor com o time – e aí resolve ser conivente com a má performance. Também é comum não aderir a métricas de desempenho propostas pelo RH, e optar por não subir na balança para não saber a realidade. Sem saber, a responsabilidade parece diminuir. Alguns até sobem: preenchem as avaliações porque o RH mandou – mas desde quando preencher formulário de forma automática ajuda alguém a melhorar? A questão é: que sistemas de avaliação, de fato, contribuem para o melhor desempenho de nossas pessoas nas empresas? A seguir, vão reflexões a partir desses temas:

1 – Você não pode medir o desempenho das pessoas se não declarar antes o que espera delas.

2 – Se a avaliação anual tiver surpresas para algum funcionário, você não fez bem o seu papel de gestor – o feedback tem de ser dado durante o ano, sempre que houver algum ponto relevante. A avaliação anual é apenas a formalização do que já foi conversado, com a oportunidade de se escrever um plano de ação para mudanças.

3 – É fundamental que exista mais de um instrumento de análise de desempenho, de forma a equilibrar avaliações objetivas e subjetivas. Um eixo objetivo é o que conhecemos bem: as metas (desdobradas em KPIs, do inglês key performance indicators, ou indicadores-chave de desempenho). Sempre metas S.M.A.R.T. (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais, com prazo para serem obtidas). A análise de desempenho precisa ter um componente objetivo, com números que possam ser acompanhados por todos (por isso, os KPIs), durante todo o tempo. Se esse instrumento for atrelado a sistemas de remuneração variável, cuidado: não é raro observar metas fáceis ou impossíveis, medições frouxas e todo tipo de viés que o gestor “bonzinho” pode encontrar para beneficiar seu time na hora do bônus. Conclusão: embora seja um componente objetivo, o próprio indicador e o dimensionamento da meta podem carregar um desvio. Por exemplo: quando há indícios de desperdício e este é diminuído, não é difícil bater a meta. Após resolver o desperdício, se a meta aumentou por conta do sucesso anterior, fica muito mais difícil.

4 – As metas que você estabelecer e remunerar pela consecução, bem como os aspectos que você avaliar e orientar no feedback, determinarão o que sua empresa é e para aonde ela vai, pois o alvo das pessoas estará onde você colocar a remuneração variável e sistemas de recompensas. Por exemplo: se a meta for baixar o custo em 30%, então pode comprar produto pirata e bater a meta, sendo remunerado por isso? Se a meta for “vender 20 apartamentos em um mês” com um superbônus para quem conseguir, então pode roubar o prospect do colega? O aspecto financeiro é um excelente instrumento de mobilização, por isso tem de existir extremo cuidado com as mensagens que você passa ao recompensar resultados sem estabelecer regras para as atitudes. Todos já vimos funcionários que batem metas serem demitidos por atitudes inaceitáveis, certo? Ou merecerem ser demitidos, mas não o serem porque… batem metas!

5 – Quando a ênfase da remuneração está nas metas, você “embica” as pessoas para o aqui e agora. Por isso é preciso ter outros instrumentos para que elas também cuidem do futuro, longevidade, valor e sustentabilidade da empresa, se for isso que os acionistas buscam.

6 – Metas são importantes porque são o eixo objetivo; então, é necessário incluir a avaliação de atitudes, que são subjetivas. Se optar pelo Feedback 360º, só convide avaliadores capazes de perceber os aspectos que estão sendo avaliados naquele funcionário – não convide todos da área porque nem todos são capazes de identificar no outro determinados pontos, nem todos interagem ou são maduros para avaliar com isenção e boa vontade. Quanto às recompensas aqui, o modelo ideal é aquele que não atrela resultado de avaliação de atitudes à remuneração. O objetivo tem de ser apenas autodesenvolvimento, ou seja, perceber as dificuldades e agir sobre elas, com a ajuda de um gestor, ou um mentor. É importante notar que tudo tem dois ou mais lados: a 360° pode ser até um desserviço à transparência, porque implicitamente se passa a mensagem de que os relacionamentos não são maduros a ponto de se poder falar frente a frente. Vale refletir.

7 – Se metas e atitudes refletem o hoje, fica faltando uma análise do desenvolvimento do funcionário, que o posicione em sua carreira, avaliando o que tem a desenvolver para manter sua trajetória em movimento ascendente. Se ele é um analista júnior, o que se espera de um pleno? Como chegar lá? E se ele é pleno, o que se espera de um sênior? Como chegar lá?

8 – Algumas empresas compõem o sistema de avaliações com um quarto eixo: a análise de perfil – DISC, Quantum, MBTI e tantos outros. O objetivo, aqui, é basicamente colocar as pessoas nos lugares certos, ou seja, na área e função que vão explorar seus talentos naturais.

9 – Todos precisam ter oportunidades – não só os rotulados como talentos. Mas nem todos precisam ser reconhecidos com aumentos no fixo ou variável. Cuidado para não dar um jeito de possibilitar que todos tenham um pouquinho (o efeito Robin Hood) só para ser querido pelo seu time, ou para parecer “ser justo”. Ou, pior, dizer que todos merecem, mas que o RH – ah , o RH… este vilão – não deixa reconhecer!

10 – Após estabelecer e conduzir seus sistemas de avaliação, em vez de se concentrar no feedback de tudo o que perceber, que tal, da próxima vez, priorizar o feedforward? Pense em como você pode contribuir para que aquele profissional seja desenvolvido, para que tenha seus talentos identificados e os use em sua empresa, e construa uma trajetória que seja de sucesso para ele, e para a organização.

Fonte: Revista Melhor – Gestão de Pessoas.

Cifras ou formação de talentos?

Gestão de talentos é o que mais perturba o sono do RH; já para os demais profissionais, o lucro e os custos continuam no topo da lista de preocupações.

Crédito: Getty Images

Muitos CEOs de grandes companhias confirmam que as pessoas são o principal ativo de uma empresa. Certa vez, o então presidente do grupo siderúrgico Gerdau, Jorge Gerdau, disse: “pessoas são a parte mais importante do negócio. Os ativos físicos, se a gente perde, a gente reconstrói. Mas com pessoas, não é assim”. Apesar de compartilharmos nesta publicação exemplos como esse, em geral, a prática parece ainda estar descolada do discurso, ou não conseguiu atingir todos os níveis de liderança das empresas. É o que revela pesquisa recente da Affero Lab Desafios do RH: uma perspectiva de negócios.

O estudo conduzido com mais de 600 profissionais brasileiros — a maioria com cargos de liderança (veja mais no quadro Formadores de opinião) — mostra como o RH é percebido no contexto organizacional, por seus próprios profissionais e pelas demais áreas nas organizações, além de comparar a percepção desses profissionais quanto à importância das iniciativas de educação continuada. Segundo o levantamento, para o RH a gestão de talentos (25,9%) é o principal desafio das companhias nos próximos anos. Preocupação esta que não é dividida com todas as equipes. As demais áreas consideram mais críticos para a organização fatores que impactam diretamente os resultados de negócio, como o lucro (29,3%) e o crescimento (28,1%), seguido da inovação (27,3%) e da redução de custos (21,3%). A gestão de talentos aparece só na quinta colocação entre as preocupações dos demais gestores da empresa (19,7%).

Mas isso não quer necessariamente dizer que as agendas de RH e das demais equipes não estão sintonizadas. Um exemplo: todos estão preocupados com a redução de custos: RH (22,5%) e demais profissionais (21,3%).

Talentos
Embora os três principais desafios específicos da área de Recursos Humanos sejam os mesmos tanto para o RH como para as outras áreas, o grau de importância dado a cada um pelos dois grupos difere. Reter colaboradores de talento e desenvolver pessoas são percebidos como desafios maiores pelas demais áreas (42,2% e 41,6%, respectivamente) do que pelo próprio RH (39,7% e 35,8%, respectivamente).

Estabelecer uma política de meritocracia e conduzir a transformação da cultura da empresa também são destaques na atuação do RH na sua autovisão (16,6% e 35,2%, respectivamente) e no olhar dos demais colegas (17% e 24,1%, respectivamente).

Já o assunto desenvolver a liderança, um tema latente nas rodas de RH, dispara entre os profissionais de RH (53,4%) em relação aos das outras áreas (26,6%). Pelo visto, ainda que a liderança seja uma questão vital para a performance do negócio, gestores das outras áreas da organização não consideram o desenvolvimento de líderes como um desafio tão relevante.

RH estratégico
Os dados demonstram como as áreas de negócios ainda não reconhecem o RH com um papel estratégico atuante. Apenas 29,7% dos profissionais das outras áreas têm a percepção de que o RH esteja envolvido nas decisões estratégicas. Curioso observar que a percepção do RH quanto à sua própria participação nas decisões estratégicas é muito superior (60,6%). Embora possa haver um alto grau de envolvimento do RH em decisões corporativas, o reconhecimento por parte dos líderes ainda se apresenta como um desafio a ser vencido.

Talvez esse dado seja importante para entender a distinta percepção do RH e das demais áreas no que deve ser priorizado nos treinamentos corporativos. Embora “gestão de pessoas” seja apontada como prioridade de T&D tanto para os profissionais de outras áreas (36,8%) quanto para o RH (42,0%), sua relevância é mais significativa para o RH. Por exemplo, como prioridade de T&D, “pipeline de liderança”, é apontado com uma diferença marcante de 12,9 pontos percentuais entre o RH (20,8%) e as outras áreas (7,9%), demonstrando que há uma preocupação maior desse grupo com o desenvolvimento de futuros líderes.

E o fato de “foco no cliente” não ser uma prioridade muito relevante para os profissionais de RH é algo que chama a atenção. Por outro lado, outras áreas parecem dar foco aos treinamentos que miram os resultados (30,0%), os clientes (23,5%) e as equipes de alta performance (22,4%), confirmando a atenção dos demais profissionais em maximizar os resultados do negócio.

Importância do T&D
Os treinamentos desfocados com as necessidades de cada área geraram de maneira geral uma percepção negativa da importância da área de T&D. Assim, 73,0% dos profissionais de RH afirmam que T&D é algo muito importante para a organização contra apenas 56,1% de outras áreas.

Algo preocupante, pois as intervenções de aprendizagem, responsáveis pela construção de competências e transmissão de novos conhecimentos, são essenciais para melhorar o desempenho, acionar a inovação e melhorar resultados financeiros. De um lado, líderes precisam se conscientizar disso; de outro, profissionais do RH têm de buscar formas de demonstrar a relevância estratégica da aprendizagem e como ela afeta o sistema de negócios.

O que tira o sono do CEO
Diferentes foram as percepções dos dois grupos estudados ao longo da pesquisa, mas tanto os RHs como o resto da organização sabem muito bem o que tira o sono dos CEOs das empresas. Todos concordam que os fatores que mais preocupam os líderes mor são os custos (34,9% RH e 25,8% outras áreas) e o crescimento da organização (17,3% RH e 22,9% outras áreas).

FORMADORES DE OPINIÃO
A pesquisa foi aplicada em uma base composta de profissionais atuantes em grandes empresas dos diversos setores da indústria, ocupando posições de decisão, que vão desde coordenadores e executivos da média e alta liderança até CEOs — 7,4% CEO/presidentes, 23,9% VP/diretores, 33,3% gerentes, 18,3% coordenadores/supervisores, 10% analistas e 7,1% outros. Com base nas respostas, foi feita uma análise comparativa com a intenção de entender o que pensam os profissionais de Recursos Humanos e as demais áreas da organização, atendidas nas demandas de pessoas pelo RH.

Curiosamente, apesar de toda discussão em torno da escassez de profissionais capacitados para enfrentar os desafios atuais no cenário de negócios, a questão “talentos” aparece em penúltimo lugar como fator de maior preocupação para o CEO na visão dos dois grupos analisados. A percepção é de que as pressões ainda recaem mais sobre gastos e sobre a manutenção do lucro.

Em outras palavras, poucos ainda são os comandantes de empresas que olham mais para as pessoas do que para os números. Mas, por outro lado, o RH precisa também ficar atento às cifras. Há ainda um amplo caminho a ser percorrido pelo RH e demais áreas para mostrar que as cifras são coletadas a partir do trabalho de pessoas qualificadas em sintonia com a cultura da empresa.

fonte: Revista Melhor – Gestão de Pessoas

Os maiores salários de quem trabalha com petróleo no Brasil

Levantamento mostra os 15 cargos mais bem remunerados na área de petróleo, óleo e gás no Brasil; gerente de engenharia de petróleo está no topo da lista.

Plataforma de petróleo: área está aquecida em função de investimentos em infraestrutura de energia.

São Paulo – O salário médio de um gerente de engenharia de petróleo no Brasil ultrapassa 15 mil reais, de acordo com um levantamento divulgado.

A pesquisa listou os 15 cargos mais bem pagos na área de petróleo, óleo e gás no país.

Segundo Luís Testa, head de pesquisa e estratégia da empresa, a área está aquecida devido aos crescentes investimentos em infraestrutura de energia no Brasil, inclusive ligados à exploração do pré-sal.

Além disso, Testa atribui os altos salários à falta de mão de obra especializada no segmento no Brasil.

Veja a seguir a tabela completa com os cargos mais bem remunerados:

Nome do cargo	Salário médio (R$)
Gerente de engenharia de petróleo	15.634,46
Gerente de operações de sonda	9.020,29
Engenheiro de poço/completação	7.669,42
Engenheiro de petróleo	7.057,10
Coordenador de sondagem	6.893,30
Engenheiro de poço/perfuração	6.564,53
Engenheiro de reservatório	5.610,74
Técnico de petróleo	5.036,13
Engenheiro de tecnologia offshore	4.732,07
Supervisor de sondagem	4.313,44
Engenheiro de campo	4.121,02
Operador de estação	3.550,06
Encarregado de sondagem	3.238,21
Engenheiro de análise econômica	2.968,04
Operador de campo	2.631,06

O levantamento também investigou o impacto da qualificação na remuneração de quem trabalha na área de petróleo, óleo e gás. Uma das conclusões é que um profissional com mestrado ou doutorado pode ganhar até 109,64% a mais do que aquele que parou na graduação. Veja a tabela abaixo com a comparação:

Escolaridade	Salário médio (R$)
Mestrado/doutorado	14.675
MBA	9.168,10
Cursos de pós-graduação/especialização	8.356,21
Formação superior	7.000
Não fez ou não concluiu a graduação	2.072,73

Além da qualificação, o domínio de uma língua estrangeira também foi focalizado pelo estudo. Um profissional fluente num segundo idioma pode ganhar mais que o dobro do que aquele que tem apenas conhecimento básico da língua. É o que mostra a tabela a seguir:

Nível em outro idioma	Salário médio (R$)
Avançado ou fluente	12.459,05
Intermediário	9.824,32
Básico	6.000,74

Fonte: Claudia Gasparini, de

Você está bem cotado?

Conheça as profissões com maior procura pelos recrutadores e aquelas que já não atraem tanto a atenção dos empregadores no Brasil.

Departamento de marketing da Basf: com planos de contratação anual de profissionais da área até 2025

São Paulo – As previsões pouco animadoras de crescimento econômico no Brasil para este ano e para 2015 já começam a ser sentidas no departamento de RH das empresas. Pelo menos no que diz respeito ao perfil das contratações.

Segundo levantamento feito com exclusividade para a VOCÊ S/A pela consultoria Page Personnel, empresa derecrutamento do PageGroup, neste ano a procura por profissionais de relacionamento com investidores, engenheiros de projetos e analistas de planejamento e demanda caiu entre 5% e 15% em relação ao ano passado.

Na outra ponta, na mesma faixa percentual, houve uma alta na demanda por vendedores e analistas de custos. A mudança de foco nas contratações reflete a postura das empresas de investir menos em novos projetos e de buscar a melhoria dos resultados pelo aumento das vendas e da eficiência nos gastos.

“As empresas estão olhando da porta para dentro, buscando otimizar processos. Como está mais difícil elevar o faturamento, elas preferem aumentar a eficiência e, assim, a rentabilidade”, diz Ricardo Haag, gerente executivo da Page Personnel.

Para Felipe Brunieri, recrutador para as áreas de finanças e contabilidade da Talenses, profissionais que possam trabalhar em projetos de corte de despesas são essenciais no momento. “No atual cenário, se a empresa não consegue aumentar tanto a receita, precisa reduzir custos para elevar a margem de lucro, já que a economia não cresce tanto”, afirma.

De acordo com o especialista em recrutamento, até mesmo a ascensão de cargos como engenheiro ambiental reflete essa tendência de busca de eficiência. “As empresas neste ano estão interessadas em ‘cuidar da casa’ e estão mapeando os pontos nos quais possam diminuir gastos e ser mais eficientes”, diz Felipe.

Isso porque o aperfeiçoamento de procedimentos que reduzam o desperdício de recursos como água e energia ou que facilitem o reaproveitamento dos resí­duos pode ajudar nesse contexto. “Os processos são reanalisados para aparar arestas, rever políticas e normas internas”, afirma Felipe.

A procura por vendedores e executivos de vendas também registrou crescimento. “Num momento de baixa de mercado, é ainda mais essencial expandir a carteira de clientes”, diz o gerente de recrutamento da Talenses. Além disso, funções que conseguem absorver o trabalho de seus pares estão em alta.

Analistas de marketing e de inteligência de mercado, por exemplo, foram bastante demandados, enquanto colegas muito especializados, como analistas de mídias sociais e de e-commerce, foram pouco requisitados pelas empresas. Luís Testa, responsável pelo departamento de pesquisa e estratégia da Catho, justifica com o mesmo motivo o enxugamento dos profissionais de relações com investidores: “As atribuições do RI podem ser absorvidas pelos setores de planejamento financeiro e estratégico”.

Em algumas áreas, o cenário de corte de pessoal ficou claro. No setor de recursos humanos, por exemplo, a função de analista sênior de departamento pessoal ficou em alta, enquanto as contratações de analistas juniores de DP caíram, demonstrando o enxugamento pelo qual essas equipes vêm passando neste ano. Na carreira de secretariado, houve aumento da procura por secretária de diretoria e redução na de secretária de presidente, o que pode indicar uma busca de custos menores.

Para quem atua em uma das profissões que estão em baixa, os especialistas que acompanham as oscilações do mercado de trabalho recomendam paciência. E alertam que um olhar mais estratégico e menos imediatista sobre o ano que vem vale não apenas para as empresas mas também para as decisões de carreira.

A orientação, por enquanto, é perseverar e investir em atualização e aperfeiçoamento. “É muito provável que cargos agora pouco demandados sejam buscados em um futuro próximo. Se eu estivesse em uma dessas cadeiras, não me preocuparia tanto em trocar de carreira ou função. Tudo pode mudar”, diz Ricardo Haag, da Page Personnel.

O economista Wilson Amorim, professor da Fundação Instituto de Administração, de São Paulo, está otimista quanto à recuperação da economia no médio prazo. “O Brasil mantém um mercado interno de grandes proporções e tem grande potencial de investimento em infraestrutura.

As empresas que apostarem no cenário mais otimista de médio prazo precisarão de pessoas qualificadas, que tenham visão mais estratégica, que não reajam apenas ao curto prazo”, afirma. A história dos ciclos econômicos está aí para provar que esse raciocínio está correto.

 

Fonte: Maria Martha Bruno, da

Que conclusões os recrutadores podem tirar de um currículo?

Embora nunca seja avaliado isoladamente, o seu documento de apresentação pode mostrar sua personalidade; saiba o que o seu currículo “diz” sobre você.

Currículo: o documento pode revelar poder de síntese, criatividade e até raciocínio lógico.

São Paulo – Se processos seletivos funcionassem como tribunais, o currículo seria uma das primeiras “testemunhas” convocadas a falar sobre o candidato.

A comparação pode parecer brincadeira – mas não é tão distante assim da realidade. Para Thalita Doering, gerente de divisão de recursos humanos da Michael Page, “o currículo fala” e pode sugerir muito sobre quem é o profissional que o elaborou.

É claro que o documento não é a única referência considerada pelo recrutador. “Não dá para confiar apenas no que fica subentendido e, na maioria dos casos, só aentrevista é capaz de esclarecer quem o candidato é”, explica Thalita.

Isso porque os currículos também podem apresentar “falsos testemunhos”. É

o que comenta Isis Borge, gerente de divisão da Robert Half. “Hoje, muita gente contrata serviços de terceiros para fazer currículos maravilhosos e impressionar o recrutador”, diz ela.

A se julgar por esse documento, apenas, um profissional desorganizado, prolixo e distraído, por exemplo, pode se passar por alguém muito objetivo, preciso e atento – ou vice-e-versa. “Muita gente boa simplesmente não sabe fazer currículos”, aponta Thalita.

É por isso que ter uma conversa presencial com o candidato é uma etapa básica para todo recrutador. “Só assim conseguimos esclarecer informações e descobrir quem é aquela pessoa”, diz a gerente da Michael Page.

O que dizem os detalhes
Ainda assim, o currículo funciona como um ponto de partida importante. Segundo uma pesquisa recente da Robert Half nos Estados Unidos, apenas dois erros de digitação em um currículo são o suficiente para 46% dos recrutadores eliminarem um candidato.

De acordo com as duas especialistas consultadas, os detalhes revelados num currículo sempre podem ser relativizados – o que não quer dizer que deixem de afetar a imagem criada na mente do recrutador.

A seguir, com a ajuda de Isis e Thalita, EXAME.com listou algumas características pessoais que podem ser inferidas a partir do seu currículo:

1. Atenção às minúcias
Ninguém merece a forca por trocar letras ou mesmo cometer algum erro ortográfico. Se muitas dessas falhas sobrevivem na versão final do documento, porém, a mensagem que fica é ruim.

“O recrutador entende que o profissional não revisou o material, o que pode significar que ele não enxerga ou não valoriza detalhes”, comenta Isis.

2. Poder de síntese
Outro traço do candidato que pode ser detectado no currículo é sua capacidade de se comunicar de forma objetiva.

Segundo Thalita, currículos longos demais ou com passagens prolixas geralmente pertencem a candidatos que, na entrevista, também revelam dificuldade de se expressar de forma precisa e econômica.

3. Criatividade
Um bom uso de cores, fontes e outros elementos gráficos pode ser visto como sinal de originalidade.

“Dependendo do cargo e da empresa em questão, mostrar-se no currículo como alguém inovador pode contar pontos a favor do candidato”, afirma Thalita.

4. Raciocínio lógico
Um currículo com começo, meio e fim em geral revela a sua capacidade de priorizar e organizar a informação, segundo Isis.

A capacidade de concatenar ideias de forma lógica também aparece na forma da expressão escrita do candidato.

5. Dificuldade de relacionamento
“Se o currículo mostra que o profissional pulou de emprego em emprego, pensa-se na hipótese de ele ser inquieto demais”, diz Thalita. O recrutador pode até ir além, e inferir que o candidato tem dificuldades sociais.

A ideia surge, principalmente, se existe um intervalo grande entre um emprego e outro – o que sugere ter havido demissões. “Se elas aparecem repetidas vezes, talvez o candidato seja uma pessoa difícil”, afirma Isis.

Fonte: Claudia Gasparini, de

Trabalho precisa de amor?

A ideia de que é preciso ser apaixonado pelo trabalho para ter sucesso virou um mantra. Mas esse assunto exige mais discussão.

Jobs, no discurso sobre amor ao trabalho: serviria para ele?

São Paulo – Em 2005, Steve Jobs fez um discurso emocionante para 23.000 alunos da Universidade Stanford, na Califórnia, numa cerimônia de formatura. De lá para cá, o vídeo do evento já foi assistido mais de 20 milhões de vezes no YouTube.

Em determinado momento de sua fala, Jobs crava: “Você tem de encontrar o que você ama. A única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que faz. Se você ainda não encontrou, continue procurando, e não se acomode”.

O texto do genial fundador da Apple serviu como um grande reforço para a ideia de que associar trabalho à satisfação é um componente essencial do sucesso. Muita gente toma esse raciocínio como verdade absoluta, mas ele não explica algumas questões.

Por exemplo: o que fazer com os milhões de profissionais que são ótimos fazendo um trabalho que detestam? E como explicar aqueles que adoram o que fazem, mas têm um desempenho ruim? Talvez seja preciso investigar melhor o discurso da paixão pelo fazer.

Foi o que fez Cal Newport, professor de ciência da computação na Universidade de Georgetown, em Washington. Em 2010, ele ficou obcecado pela ideia de responder a uma pergunta simples: “Por que algumas pessoas acabam amando sua carreira e outras não?”. O professor foi investigar profissionais que faziam o que amavam nas mais variadas atividades — agricultores, músicos, roteiristas, investidores de risco, programadores.

Cal tinha a tese de que seguir uma vocação inicial não era exatamente o caminho mais eficaz para ter amor pelo trabalho. O resultado da investigação está no livro So Good They Can’t Ignore You(“Tão bom que eles não podem ignorá-lo”, numa tradução livre, inédito no Brasil, 26 dólares na Amazon).

“Essa premissa do faça o que você ama é muito sedutora, mas é falsa porque a maioria das pessoas não é programada para amar determinado tipo de trabalho”, diz Cal.

Ao estudar pessoas que acabaram apaixonadas pela carreira, o professor percebeu que na maior parte dos casos o amor pelo trabalho se desenvolve ao longo do tempo, conforme as pessoas moldam a vida profissional de maneira significativa. O processo de construção seria, portanto, mais importante para a satisfação do que a escolha inicial com base em uma suposta preferência.

A opinião de Cal é semelhante à de outros especialistas como Rafael Alcadipani, professor da Fundação Getulio Vargas de São Paulo. “Os motivos para uma pessoa ficar insatisfeita com o trabalho são diversos, mas a satisfação raramente tem a ver com alguma inclinação preexistente”, afirma Rafael.

Amar o ofício talvez seja mais simples para quem ocupa um cargo de destaque ou tem um negócio de sucesso — o que explicaria a crença de Steve Jobs. Mas, para grande parte dos trabalhadores mortais, a relação entre prazer e fazer é mais conflituosa. “Para a maioria das pessoas, a possibilidade de fazer o que ama é limitada pela obrigação de ter de ganhar dinheiro para sobreviver”, diz Rafael.

As biografias de Jobs mostram que o plano inicial dele e de seu sócio, Steve Wozniak, era vender 100 placas de circuito para uma loja local de informática em Mountain View, na Califórnia.

A expectativa era ter um lucro de 1.000 dólares. Jobs entrou descalço no local e ofereceu as placas. O empresário recusou, mas disse que tinha interesse em 50 computadores completos, uma novidade na época. E pagaria 500 dólares cada um. O acordo foi fechado, e assim surgiu a Apple Computer.

Nessa fase da vida, Jobs estava meio desnortea­do em relação à própria carreira. Tinha largado os estudos e passava boa parte do tempo meditando. Se ele tivesse seguido o conselho que deu aos formandos de Stanford, talvez não tivesse criado a Apple, mas algum templo zen.

O principal problema é que amar o trabalho tornou-se praticamente uma obrigação nos últimos anos, como se fosse o único caminho para o sucesso. “Há um romantismo ingênuo”, diz Eduardo Ferraz, consultor de gestão de pessoas e autor do livro Seja a Pessoa Certa no Lugar Certo(Gente, 25 reais). “Parece uma falha moral a pessoa trabalhar para sobreviver.”

Há quem defenda que a busca de uma atividade que proporcione prazer é positiva quando incentiva alguém a deixar um emprego ruim ou a experimentar mais na carreira. Mas em ouvidos errados pode ser um conselho perigoso. Uma má interpretação dessa ideia pode levar a uma escolha de carreira pouco planejada, como calcular mal a remuneração ou a carga de trabalho de um emprego tido como ideal.

“Pode ser frustrante quando a pessoa não encontra o trabalho perfeito”, diz Cal. Mais importante do que trabalhar com o que se ama é pensar em fazer algo que pode gerar crescimento e, eventualmente, satisfação. “Às vezes, não conseguimos começar fazendo o que amamos, mas temos de ter foco para encontrar o que nos faz crescer e, então, nos aproximarmos do que nos faz feliz profissionalmente”, diz Guilherme Gatti, diretor de marketing para a América Latina da FedEx, empresa de logística, de São Paulo.

Boa parte do discurso da paixão pela profissão traz embutida uma imagem estilizada de trabalho, em geral mais agradável do que a realidade cotidiana. O profissional supõe que em um trabalho prazeroso será mais fácil ser feliz ou ficar rico, o que nem sempre é verdade.

“Acho que é preciso questionar mais esse modelo de felicidade e buscar relações de trabalho melhores”, afirma Bárbara Castro, socióloga e professora da Fundação Escola de Sociologia e Política de São Paulo, que questiona até que ponto esse trabalho ideal pode virar um meio de sustento concreto.

“A pessoa não precisa se resignar e ficar em um trabalho infeliz para sempre, mas precisa ser crítica quanto às possibilidades de mudança de profissão”, diz Bárbara.

A importância do esforço

Acreditar no sucesso pela paixão tem também o problema de diminuir a importância do mérito e do esforço para construir uma carreira. Fazer o que ama é ótimo, mas não se pode ter a ilusão, ou a falsa esperança, de que basta ter a coragem de mudar para uma atividade amada que o sucesso virá a reboque.

“Gostar do que faz é essencial, mas é preciso estar muito bem preparado para que as expectativas encontrem as oportunidades”, diz Roger Ingold, presidente da consultoria Accenture, de São Paulo. Para Rafael Alcadipani, da FGV-SP, fazer o que ama é um pouco de acaso e bastante de noção sobre as próprias limitações. “Tem gente que ama tocar piano, mas nunca poderia fazer isso profissionalmente.”, diz Rafael.

Na opinião de Cal, o melhor caminho para vir a amar o trabalho é se aperfeiçoar. Primeiro, diz o professor, escolha algo interessante e que ofereça opções de crescimento conforme você for amadurecendo — uma opção mais viável do que ir em busca de um amor verdadeiro. Em segundo lugar, é importante tornar-se um profissional valioso para a empresa e na área em que atua.

“Por fim, use suas habilidades como alavanca para moldar sua carreira em direções que proporcionem satisfação no longo prazo”, afirma Cal. Esse processo leva tempo, mas, segundo o especialista, vai guiá-lo para um trabalho que você ame de forma consistente.

O trabalho ocupa, sim, uma parcela importante da vida de cada um e é fundamental buscar atividades que dão prazer. Mas tem de ser crítico nas decisões de carreira. O profissional deve afastar a ideia ingênua de que uma mudança traz felicidade.

E também deve evitar se sentir culpado ou infeliz por exercer um trabalho pouco prazeroso. Na verdade, a melhor estratégia é enxergar o trabalho como parte de um plano de vida, que tenha múltiplas fontes de satisfação além da profissional.

“Quando temos um propósito de vida bem definido, faremos coisas que verdadeiramente amamos e outras que nem tanto, mas que deverão ser realizadas com a mesma energia e dedicação para que o objetivo maior seja alcançado”, diz Carlos Morassutti, vice-presidente de recursos humanos da Volvo, de Curitiba, no Paraná. Pense nisso da próxima vez que estiver infeliz com a carreira.

Fonte: Anna Carolina Rodrigues, da