Matéria Gazeta do Povo 06/02/2017 – Use o tempo a seu favor – Participação: Consultora Michele Carvalho Gelinski

Saber dosar a qualidade de vida com a profissão e ainda encontrar tempo para estudar. Para quem quer crescer profissionalmente é necessário abdicar de muitas coisas. Mas o bom disso tudo é que o esforço é recompensado

http://www.gazetadopovo.com.br/economia/pos-e-carreira/use-o-tempo-a-seu-favor-9w5jgfg9gux2uls9chj7wdwsu

Recoloquei – Gabriela O.A.

Assessorada: Gabriela de O. A.
Empresa: Grupo Oncoclinicas
Executiva de Projetos/Processos

Consultora de Carreira e Recolocação: Michele Carvalho Gelinski

Recolocação: Maurício P. Jorge

Profissional: Maurício P. Jorge
Empresa: Confidencial

Gostaria de relatar a minha experiência com a Chess. Já tive uma experiência de sucesso há 3 anos atrás com a empresa, e neste momento estava com muita dificuldade de me recolocar no mercado de trabalho, apesar da minha experiência como gerente comercial em instituições bancárias por mais de 20 anos.
Eu sei que neste mercado de recolocação tem muitas empresas que cobram, te dão um suporte de orientações, mas deixam a desejar no principal item , que é o agendamento de entrevistas.
Devido a experiência anterior, procurei a Chess novamente, fui muito bem atendido e orientado pela Michele Carvalho Gelinski, assim que entrei em contato já agendamos uma entrevista por Skype.
2 dias após agendei com a Michele uma reunião muito objetiva, atualizamos o currículo e em seguida fizemos treinamento de comportamento, simulação de entrevista e dicas. Uma semana após a Michele me ligou pois fez uma indicação do meu perfil e foi agendada uma entrevista aonde estou sendo contratado. Fiquei muito satisfeito pela seriedade e objetividade da Michele e da Chess RH na minha recolocação, e por este motivo que eu indico a Michele Carvalho Gelinski a todos os que precisam de um suporte confiável.
Caso alguém deseje maiores informações estou a disposição no 9129-3959 – Maurício P. Jorge.

Como encontrar bons conselheiros?

Empresários de primeira viagem estão procurando qualquer partícula de feedback positivo, reforço e conselho, então mergulham no primeiro gesto de interesse.

Era uma vez dois engenheiros PhD que não faziam ideia de como criar uma empresa. Tudo que eles sabiam fazer era programar. Eles estavam tão desesperados por dinheiro e por supervisão adulta que quando um empresário experiente mostrou interesse e ofereceu ajuda para arrecadar dinheiro, eles, em outras palavras, “o seguiram como um cachorro”.

Entretanto, este adulto não sabia muito sobre startups de tecnologia e fez com que eles cometessem muitos erros de fins legais e financeiros. Eles seguiram caminhos diferentes mas apenas depois que a situação se agravou e muito se gastou para se desfazer tais erros.

Esta não é uma história incomum, e é uma compreensível. Empresários de primeira viagem estão procurando qualquer partícula de feedback positivo, reforço e conselho, então eles mergulham no primeiro gesto de interesse. A demanda por supervisão adulta na forma de conselheiros, membros de diretoria e investidores excede muito a oferta, então você pode precisar se arriscar com pessoas que não foram testadas nestas funções. Se ninguém quiser dançar com você, a tentação é dançar com a primeira pessoa que lhe convidar.

Aqui está um teste para separar os candidatos dos impostores. Estas perguntas ajudarão a identificar bons conselheiros, membros de diretoria e investidores (se você se der o luxo de escolher investidores).

Que tipo de corporação devemos formar? A resposta que você está procurando é: “C corporação” considerando que o objetivo seja criar o próximo Google.
Em qual estado devemos incorporar? A resposta que você está procurando: “Delaware”
Seus investidores devem ser investidores qualificados? A resposta que você está procurando: “Sim”. A resposta que deve lhe assustar: “Não”.
Os dois fundadores devem dividir a empresa exatamente ao meio? A resposta que você está procurando: “Não, você deve colocar 25% para futuros funcionários e 35% para a primeira rodada de investimentos. Assim restam 40% para os fundadores dividirem entre si”.
Devemos vender as ações ordinárias ou as preferenciais aos investidores? A resposta que você está procurando: “Preferenciais”.
Todos os funcionários, incluindo os fundadores, passam pelo processo de aquisição? A resposta que você procura: “Sim, todos devem passar pelo processo porque você não quer que um dos fundadores deixe a empresa após alguns meses com uma percentagem significativa”.
Devemos pagar consultores com opções de ação? A resposta que você está procurando: “Não, opções de ação são para funcionários de longa duração, não consultores de curta duração. Se você não puder bancar consultores, faça o trabalho você mesmo”.
Podemos pegar um empréstimo bancário para começar nosso negócio? A resposta que você está procurando: considerando que é um negócio de tecnologia, “Não”. Negócios de tecnologia não possuem bens líquidos para utilizar como caução.
Devemos utilizar um banco de investimento, corretor, ou identificador para arrecadar o capital inicial? A resposta que você procura: “Não, investidores anjo e de capital de risco enxergam empresários de primeiro estágio que usam um banqueiro, corretor ou identificador como um sem noção”.
Como precisamos que nossas projeções de faturamento estejam em cinco anos para atrair investidores? A resposta que você procura: “Nenhum investidor acreditará neles de qualquer maneira, mas eles devem estar tão bem quanto os da empresa de sucesso mais comparavelmente próxima que tenha ido ao público”. E você também não quer dinheiro de investidores que acreditam em suas projeções, porque eles estão perdidos.
O quão grande deve ser nosso plano de negócios? A resposta que você está procurando: “Você não deve fazer um plano de negócios. Você deve conseguir consumidores”.
Há outra pessoa que você possa recomendar e que possa ser um bom conselheiro? A resposta que você está procurando: “Claro, meu conhecimento é estreito, mas vou lhe trazer uma lista de outras possibilidades”. A resposta que você não está procurando: “Não, você não precisa de mais ninguém; eu sei de tudo que você precisa saber”.
Você acha que precisamos realmente de um CEO? A resposta que você está procurando: “Talvez, algum dia. Mas agora provavelmente não. O que você realmente precisa agora é um excelente produto”.
Devemos usar um caça-talentos para recrutar pessoas? A resposta que você está procurando: “Não, nesse estágio, você não tem o dinheiro e não pode bancar as taxas de um caça-talentos com o pouco que tem”.
O que devemos dizer aos investidores quando eles perguntarem sobre o valor da empresa? A resposta que você está procurando: “Descubra o que três ou quatro investidores acham justo e então consiga mais impulso de mercado para elevá-lo”. Respostas erradas: “Coloque o preço lá em cima e negocie mais barato”. “Coloque o preço lá embaixo e negocie mais caro”.

Estas perguntas são relevantes para empresas americanas com ambições tipo Google, mas alguns tipos de pergunta também são adequados para outras circunstâncias. Fuja de quem quiser lhe aconselhar e que não consiga responder a maiores destas perguntas.

Fonte: Administradores.com – Guy Kawasaki

 

Liderança continua a ser prioridade

Investimentos de T&D para 2016 devem focar a formação de líderes.

A área de treinamento e desenvolvimento ganhou relevância na última década, tanto que as empresas têm mantido seu volume de treinamento em relação ao ano anterior em número de horas, ou seja, 16,6 horas anuais por colaborador, segundo dados da pesquisa O Panorama do Treinamento no Brasil, organizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD).

Segundo Fernando Cardoso, diretor da Integração Escola de Negócios e coordenador da pesquisa, o treinamento de lideranças está aumentando e as empresas estão realocando seus recursos, mantendo ou aumentando o investimento na formação de seus líderes, mesmo que esse período de crise econômica signifique reduzir as equipes do setor, mas não estão cortando treinamento.

Ainda de acordo com a pesquisa, 42% das ações formais de treinamento são para líderes. Portanto, quando se faz uma estimativa de número de líderes versus o volume de ações de treinamento, percebe-se que a formação de lideranças é prioridade nas organizações.

Cardoso destaca, ainda, que as organizações estão evoluindo não só no desenho, mas também na mensuração dos programas, criando ferramental de diagnóstico de qualidade da liderança, fazendo a gestão da qualidade de seus líderes, usando as informações para melhorar esse trabalho, criando gestão do pipeline de líderes, mapeando-os para entender o momento em que eles estão e continuarem seu crescimento em níveis mais altos. E as empresas estão também investindo não só na qualificação, mas também na preparação de sua liderança futura. Daí o investimento em programas de formação da primeira liderança.

Um dado interessante da pesquisa é que praticamente nenhuma organização deixa de investir na formação de seus coordenadores e supervisores. Essa ação inclui também o mapeamento de potencial dos técnicos para avaliar quem tem as competências necessárias para se tornar um líder de primeiro nível, e a organização começa a formá-lo antes mesmo de ele assumir essas atribuições para, então, decidir se ele está com as capacidades necessárias para atingir essa atribuição. “Até pelo fato de que, em um momento de corte de pessoal, pode acontecer a saída de pessoas em nível de média gerência e é importante ter gente preparada para suprir uma eventual saída de um gerente ou supervisor”, aponta Cardoso.

US$ 1 bilhão para treinamento

Essa cifra que representa o faturamento anual de muitas corporações é o investimento global que a GE faz para formação e capacitação de seus colaboradores. Para a empresa, cerca de 80% do aprendizado acontece no ambiente de trabalho, gerado por meio de tarefas desafiadoras, oportunidades de crescimento e gerenciamento de desempenho – parte integrante do ritmo operacional da companhia.

E por meio das atividades no campus, cursos ministrados in loco e em ambientes virtuais, a GE oferece aos funcionários experiências para preencher os outros 20% do aprendizado – um ingrediente para que os colaboradores se tornem verdadeiros líderes.

Para reproduzir a experiência de Crotonville, em novembro de 2014 o Brasil passou a sediar oficialmente, em um dos andares do Centro de Pesquisas Global da empresa no Brasil, no Rio de Janeiro, uma unidade da universidade corporativa da GE, focada nos funcionários da América Latina. Fruto de um investimento de US$ 50 milhões, a Crotonville Rio tem os mesmos moldes da matriz e formação que alia a prática ao mundo acadêmico. Os executivos que já passaram por lá e os que ainda serão treinados têm uma formação teórica consistente e voltada para a realidade, para o mercado e para os negócios. A universidade brasileira conta com 85 cursos, com duração de um dia a duas semanas. As aulas são ministradas por 25 professores e executivos da GE, vindos de diversos países da América Latina.

Um dos programas replicados no Brasil é o Leader in residence (LIR), que permite que lideranças da companhia lecionem em Crotonville, ajudando a desenvolver a próxima geração de líderes da empresa. A iniciativa leva presidentes e diretores da GE para ministrarem aulas na universidade por uma semana. Além de palestras, as atividades incluem sessões de coaching.

Para participar de um treinamento, um funcionário pode sugerir a área de interesse ou ser indicado por seu gestor. “Independentemente da maneira pela qual o treinamento seja viabilizado, caberá ao participante realizar sua autoavaliação, indicando os motivos pelos quais a experiência foi produtiva e como teve/terá impacto no dia a dia. Todos os anos, os gestores também precisam realizar a avaliação dos integrantes de seus times e nesse momento devem indicar como perceberam a evolução. Esse processo anual está diretamente ligado ao plano de carreira dos funcionários na companhia”, explica Pablo Veras, superintendente da Crotonville Rio.

Em ampla escala, a GE também observa a taxa de rotatividade (considerando apenas as demissões espontâneas) nos países onde atua. Após a chegada de Crotonville à China, por exemplo, a taxa de rotatividade baixou de 13% para 7% por ano após a inauguração da universidade local. Para o Brasil, a GE espera que a chegada de Crotonville faça com que a taxa seja inferior a 1%.

Formação para todos

Além de cursos de idiomas, MBAs,  coaching externo, mentoring, cursos universitários e especializações em parcerias com as mais conceituadas instituições do mundo, a Electrolux também investe no desenvolvimento e treinamento técnico e corporativo. “Por meio desses treinamentos e cursos, o colaborador tem a oportunidade de participar da estratégia corporativa, apresentando projetos inovadores que poderão ser implantados na empresa”, destaca Karina Pierri, gerente de recursos humanos da Electrolux Brasil.

Os cursos fazem parte da Academia de Desenvolvimento de Lideranças, uma iniciativa que reúne em um único cronograma e catálogo todas as formações para líderes, como o Programa de Desenvolvimento de Coordenadores, The Electrolux leader, Gestão de Pessoas, Next level leader, coaching, mentoring, entre outros. O desenvolvimento dos colaboradores também contempla programas de treinamento realizados com base nos planos de desenvolvimento individuais definidos na avaliação de desempenho.

Desde 2007, a Electrolux conta com uma plataforma de treinamento para toda a equipe de PDV chamada Eluxcity que conta com cinco trilhas de aprendizagem direcionadas ao time de campo com treinamentos de produtos e também trilhas comportamentais. A periodicidade dessas trilhas é semanal e tem como principal objetivo tornar os promotores experts em linha branca. É importante destacar que a área de educação corporativa da Electrolux está sob a estrutura de recursos humanos e tem como principais responsabilidades gerir a Academia de Desenvolvimento de Lideranças, bem como assegurar que as iniciativas de desenvolvimento e aprendizagem do grupo alcancem os diversos públicos na América Latina.

Para atender necessidades específicas das áreas de negócios, a companhia ainda tem a Universidade de Serviços, vinculada à área de consumer care, que atua na formação e capacitação das redes de serviços autorizadas; a Escola de Varejo, que atende às demandas de trade marketing com treinamento de produtos e comportamentais direcionados aos promotores de todo o Brasil; a Universidade Electrolux, que trabalha as competências funcionais da área de vendas; e a Escola de Operações, responsável pela formação dos colaboradores da área fabril.

Foco no negócio

Mesmo em um cenário de crise e que deve afetar o setor de benefícios, a Alelo deve manter o investimento de R$ 1,5 milhão em treinamento para 2016, com foco maior nos programas para as equipes de vendas e lideranças.

Soraya Bahde, diretora de recursos humanos da Alelo, explica que a companhia passou por muitas mudanças nos negócios nos últimos anos, com a criação de outras empresas dentro do grupo e diversificação do portfólio, de modo que a educação corporativa precisou ser revista. “Promovemos mudanças nos programas de e-learning, a governança de treinamento comercial foi revisada porque anteriormente ele não ficava sob a responsabilidade de RH e agora está sob o guarda-chuva de gestão de pessoas em parceria com outras áreas, como Produto e Vendas”, detalha.

Uma das iniciativas foi a implantação da Trilha de vendas. Os aspectos principais da trilha são vendas consultivas que incluem treinamentos comportamentais, ferramentais – que envolvem gestão da força de vendas e planejamento comercial – e de produto. “As ações serão feitas por meio de programas presenciais, e-learning, vídeos, assessment, ou seja, o desenho foi feito seguindo efetivamente uma trilha, com uma série de atividades a serem cumpridas ao longo do tempo”, relata Soraya.

A liderança da companhia terá 96 horas de treinamento para todos os níveis, com esferas de aprendizagem que são individuais, coletivas, funcionais e multifuncionais em que são trabalhadas estratégia, visão do cliente, liderança, ferramentas de gestão e experiências vivenciais com visitas a locais, intervenções artísticas, por exemplo.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas – Vanderlei Abreu

Jovens revelam como lidar com a insatisfação no trabalho

Segundo pesquisa nacional, os problemas são resolvidos de forma imediata pelos jovens, por meio de conversas.

Crédito: Cra-RJ

O descontentamento no trabalho acaba por prejudicar o relacionamento entre liderança e colaboradores de uma empresa, aumentando inclusive o índice de rotatividade. Pensando nisso, o Nube – Núcleo Brasileiro de Estágios, realizou um levantamento entre os jovens de 16 a 24 anos, de todo o país, para descobrir: “Como você mostra sua insatisfação com alguém no trabalho?”. O resultado revelou maturidade na percepção de conflitos de quem está no início da carreira.

A pesquisa ficou disponível entre os dias 16 e 27 de novembro de 2015 e 9.954 participantes deram sua opinião. A quase totalidade ficou com a opção “Falo na hora e tento resolver o problema”, com 83,55% dos votos, representando 8.317 pessoas. “A Geração Y é determinada e busca constantemente desafios e feedbacks. Para eles, é importante expressar a sua opinião”, garante Greici Daniel, analista de treinamento do Nube. Porém, a especialista releva: “é importante saber ponderar para não agir por impulso e de forma precipitada, mas com atitudes maduras e responsáveis”, afirma.

Em segunda colocação, ficou quem decide “fechar a cara”, com 7,7% (776). Para Greici essa é uma ação não muito madura, pois “não há como resolver um problema sem ao menos ouvir a outra parte envolvida”, justifica. Dessa forma, a comunicação se torna a base para resolver tais conflitos e contribui para encontrar possíveis soluções.

Há ainda quem se exalte com a situação e acabe perdendo a razão. Esses são os próximos tópicos no ranking, “Saio do ambiente nervoso” (363) e “Compartilho com outras pessoas” (352), consecutivamente, com 3,65% e 3,54%. Nesses casos, “a empatia deve ser trabalhada, para assim separarmos o colega do ocorrido. O bom uso da inteligência emocional é válido, pois é necessário saber lidar com diferentes momentos no ambiente corporativo”, assegura a analista.

Já o ato de compartilhar suas decepções com os demais pode ser positivo, “pois assim outros pontos de vista são colocados em jogo e suas ações podem se tornar mais assertivas”. Todavia, “a ética deve prevalecer em todas as ocasiões e esse ato pode ser tido como negativo”, esclarece a colaboradora. Logo, convencer outro sobre sua percepção, pode causar uma imagem deturpada dos acontecimentos.

Após certos atritos, é comum muitos terem certa dificuldade para retomar suas tarefas: 1,57% dos votantes, equivalente a 156 indivíduos, elegeram a opção “Não consigo fazer minhas atividades”. “Quando isso ocorre, talvez seja uma boa hora para levantar, tomar um café ou beber água. Assim, quando estiver mais tranquilo, terá melhores condições de realizar suas funções”. Buscar orientações com membros da equipe mais experientes e conversar com seu gestor são formas de evoluir profissionalmente.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas – Greici Daniel, analista de treinamento do Nube

Como fazer uma boa gestão de saúde na empresa

Em entrevista para a Melhor, Fabiana Salles, CEO da Gesto Saúde e Tecnologia, fala sobre as tendências da gestão de saúde no Brasil e como desenvolver um bom plano de ação para sua empresa.

Fabiana Salles, CEO da Gesto Saúde e Tecnologia

O benefício de saúde é o segundo maior custo dentro de uma grande empresa, ficando atrás apenas da folha de pagamento. De acordo com dados do Departamento Nacional do Sesi, os gastos das empresas brasileiras com a saúde dos trabalhadores somaram US$23,7 bilhões entre 2010 e 2014. Esse custo só aumenta porque a variação dos custos médicos e hospitalares (VCMH), calculado pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS) – entidade criada pelas operadores de saúde – sobe anualmente na casa dos dois dígitos, em proporções maiores do que a inflação, por exemplo. Em 2014, a saúde no Brasil ficou 16,5% mais cara e em 2015 ficou na casa dos 18%.

Em entrevista para a Melhor, Fabiana Salles, CEO da Gesto Saúde e Tecnologia aborda essas e outras tendências da gestão de saúde no Brasil e explica como desenvolver um bom plano de ação para sua empresa. Confira!

As empresas hoje estão preocupadas em gerir seus gastos e promover saúde e qualidade de vida aos colaboradores? Esse cenário é uma crescente?
Nós sentimos que agora, no cenário de crise que o País se encontra, o olhar para a necessidade de uma gestão estratégica de saúde aumentou. Em dados de mercado, de forma geral, o Brasil vai gastar em 2015 mais de 10% do PIB com saúde e quem fica com a maior parcela dessa conta é o setor privado, que banca R$6 a cada R$10 investidos na área. Além disso, o benefício de saúde é o segundo maior custo dentro de uma grande empresa, ficando atrás apenas da folha de pagamento. De acordo com dados do Departamento Nacional do Sesi, os gastos das empresas brasileiras com a saúde dos trabalhadores somaram US$23,7 bilhões entre 2010 e 2014. Diante de todos esses dados e de uma economia que deve retrair 3%, as empresas sentiram a necessidade de fazer investimentos mais assertivos. É tempo de aumentar a eficiência de qualquer recurso dentro dos negócios e a saúde é um fator competitivo nesse momento. Isso gerou uma preocupação crescente em se pensar em saúde e não em doença.
Ateriormente no modelo tradicional, o RH leva entre 90 e 120 dias para receber os dados do que aconteceu na operadora. E, se aconteceu, já não há mais o que se possa fazer. O modelo de checar o extrato de uso e de aumento de valor anual das operadoras de saúde para renegociar o preço já não se sustenta em um cenário de contenção de custos. Ao realizar a gestão dessa forma, nada pode ser feito para otimizar os gastos e promover qualidade de vida aos casos mais complexos ou de colaboradores com doenças crônicas, por exemplo, porque eles já aconteceram. Ou seja, o que está sendo discutido é a doença. O ponto agora é que as companhias começam a olhar a necessidade de se promover saúde, porque só com colaboradores mais saudáveis é que é possível reduzir custos na operação. E é só com tecnologia que conseguimos trabalhar as duas frentes de forma equilibrada e simultânea porque para promover essa situação é necessário conhecer a fundo a característica da população interna e seus dependentes.
Nós dizemos que gerenciar a saúde sem o auxílio da tecnologia é como dirigir olhando apenas para os retrovisores, olhando para o passado. Já com a inteligência aplicada aos dados, é possível, além de considerar o passado, identificar com clareza o que vai acontecer no futuro. Ou seja, abrimos um grande para-brisa para o gestor enxergar o que vem pela frente. E é isso que a Gesto Saúde e Tecnologia faz. Nós desenvolvemos o primeiro big data brasileiro aplicado à saúde corporativa. A ferramenta Big Data Gesto Inteligente produz um panorama de todos os dados de saúde de colaboradores e os transforma em informações precisas para previsão de custos futuros, estratificação e segmentação de riscos, cálculo de retorno de investimento (ROI) de programas de saúde, negociação sobre plano de saúde, identificação de fraude e gestão de afastados e redução de Fator Acidentário de Prevenção (FAP) e Riscos Ambientais do Trabalho (RAT). Com isso, entregamos às empresas mais eficiência na operação, menos desperdício e informações relevantes para o desenvolvimento de iniciativas como programas de gestão de casos complexos e crônicos e programas de promoção de qualidade de vida ligados à saúde ocupacional.

Como uma empresa e o gestor de RH podem iniciar um processo de gestão da saúde? Quais cuidados deve ter?
Para o processo de gestão estratégica de saúde, a informação é um ponto primordial. Com o avanço da tecnologia e o auxílio dela aplicada a gestão da saúde, as empresas são capazes de identificar com clareza as populações alvo entre os colaboradores e, com isso, colher informações que orientam a tomada de decisão para promoção de qualidade de vida com base nas necessidades específicas. Por exemplo, ao ter um mapeamento completo da situação de saúde, é possível implantar programas de gestão integrados com a medicina ocupacional para fortalecer as ações de promoção à saúde para gerir casos complexos (onde se encaixa um menor número de colaboradores, mas que correspondem a um grande risco de saúde e grande investimento), gestão médica de crônicos (onde se encaixa um número médio de colaboradores, que correspondem a um risco grande de se tornarem casos complexo e um gasto médio) e programa de promoção e prevenção integrado à saúde ocupacional (onde se encaixa a maior parte da massa da empresa, que corresponde a um baixo custo, para que não migrem para crônicos ou complexos). Isso é o que chamamos de gestão de saúde e não de gestão de doença, como estamos habituados ao negociar o valor da operadora de saúde depois que o caso foi resolvido.
A ideia é agir na prevenção e na provisão do que pode acontecer caso eu não tome nenhuma atitude em relação ao meu cenário interno de saúde. A efetividade disso é comprovada. Um estudo internacional da consultora americana HealthNext aponta que para cada mil dólares que a empresa deixa de gastar com médicos e medicação por conta da melhoria da saúde dos colaboradores, a produção aumenta dois mil dólares. Para que isso seja possível, é preciso ter por trás uma inteligência que não só colete os dados, mas que também os analise e os entregue no formato de insights para geração de ações e de melhorias, como adequação da operadora de saúde, da rede credenciada, análise dos riscos ocupacionais etc. Escolher os parceiros certos e analisar o que melhor se adequa ao caso particular da empresa como, por exemplo, se o mais indicado é o pré ou o pós pagamento da operadora, são primordiais para se alcançar os resultados também.

O que contempla uma boa gestão de saúde corporativa? Liste exemplos.
Uma boa gestão de saúde passa necessariamente pela integração de dados para produção de um panorama de todos os dados de saúde de colaboradores, como informações sobre planos de saúde, atestados médicos, afastamentos, folha de pagamento, riscos ocupacionais e programas de promoção de saúde. A Gesto Saúde e Tecnologia, por exemplo, conta com um big data que entrega para os clientes um conjunto de métricas – que mostra um cenário interno da gestão de saúde; um conjunto de indicadores – que traça médias sobre o mercado para medir a eficiência da gestão de saúde de cada player; listas de trabalho – que orientam as necessidades de cada grupo de colaboradores, com necessidades específicas, e conferem agilidade para a tomada de decisões. Isso, ao mesmo tempo em que orienta o desenvolvimento de estratégia para promover melhor qualidade de vida com programas ou ações pontuais, ocasiona melhora também na saúde financeira da companhia, assim como confere prestígio de área estratégica ao RH, que muitas vezes controla o benefício de saúde e é visto como uma atividade operacional de processos.
Um exemplo é um dos nossos cases de uma companhia multinacional da área de tecnologia. O desafio era a redução do imposto FAP, calculado de acordo com a quantidade de acidentalidade em uma empresa. A taxa inicial fixada pelo Ministério da Previdência Social era de 1,66. Após estudo minucioso gerado pela plataforma própria, foram adotadas algumas soluções como metodologias de acompanhamento dos colaboradores afastados, integração de dados, relatórios periódicos e treinamento da equipe de gestão. Como resultado, o FAP caiu 40% em cinco anos, o que gerou uma economia de mais de R$19 milhões aos negócios.
Já no caso de uma empresa da indústria de papel e celulose, o problema era o alto custo com plano médico e pouca visibilidade do cenário de saúde. A solução adotada pela Gesto foi padronizar as informações recebidas pelas três operadoras de saúde, realizar o benchmarking com o mercado e implantar ações como a gestão médica de pacientes complexos. Ao medir o retorno do investimento dessas ações, foi percebido que havia potencial também para um programa de gestão médica de crônicos e também outro para promoção e prevenção integrado à saúde ocupacional. Isso faz com que os beneficiários estejam melhor assistidos e, como consequência, houve melhora na percepção dos benefícios por parte deles. Em números, enquanto a previsão do mercado é que a saúde fique 18,5% mais cara em 2015, a empresa tem um aumento previsto de apenas 7%. Ou seja, a diferença entre esses índices desde 2011, quando começamos o trabalho, representa economia de R$15 milhões aos cofres da companhia.

A inflação médica e o reajuste dos planos de saúde sobem a cada ano. Como o RH pode negociar alternativas com as operadoras para minimizar esse cenário?
O caminho nesse sentido passa muito mais por repensar na gestão interna da saúde do que em como negociar com as operadoras para minimizar esse cenário. Quando falamos em negociar com esse prestador de serviço significa que o colaborador já usou o plano, já teve o problema de saúde e, provavelmente, já está curado. Os recursos já foram usados e não há mais o que fazer. Se seguirmos nesse raciocínio dentro do cenário de crise, chegaremos a uma situação insustentável em que a única solução será o downgrade do benefício, o que traz uma série de complicações com a audiência interna, além de não representar uma economia, de fato, para a empresa – uma vez que ela não está enxergando os gargalos e os problemas para resolvê-los. O RH contrata o benefício de saúde e recebe informações das operadoras contratadas, que por sua vez recebem informações das redes credenciadas. Mas, isso de nada serve se não houver integração e análise. E isso também se aplica ao cálculo de ROI dos programas de saúde.
O caminho é analisar como incorporar a tecnologia aplicada aos negócios para, por meio da inteligência, entender onde acontece desperdício de investimento e aplicar isso em ações que promovem a saúde, como implantação de segunda opinião, por exemplo, que faz com que cirurgias desnecessárias sejam evitadas, entre outras possibilidades que geram qualidade de vida e evitam o uso descontrolado do benefício de saúde. Com esse auxílio, as empresas são capazes de identificar com clareza as populações alvo entre os colaboradores (e, com isso, colher informações que orientam a tomada de decisão) e atuar com campanhas junto a eles, seja elas de orientação médica ou de educação (para que eles cuidem melhor da sua saúde e usem o benefício com eficiência).

Os planos de saúde focam boa parte de suas ações em tratar doenças, e não preveni-las. Por isso, de que forma as empresas podem exigir auxílio na Gestão da Saúde para as operadoras? 
O principal problema nesse ciclo está no atual modelo de negócios das operadoras de saúde, que atuam com pagamento por volume e não premiam a qualidade de atendimento. A saúde no Brasil tem como base de atendimento a hospitalização. Não existe no País saúde primária disponível. Então, o cidadão busca no atendimento hospitalar a solução dos problemas ou então em uma rede credenciada baseada em especialidades, o que encarece a área. O beneficiário busca a rede, sem saber qual é efetivamente seu problema, e com isso desperdiça frequência e exames. Isso, atrelado a outros pontos, contribuem para perpetuar a cultura do tratamento da doença ao invés da prevenção.
As operadoras precisam rever seus conceitos. Elas trabalham muito pautadas na venda da reputação da rede própria. Cada uma com a sua. Elas precisam passar a ter indicadores de rede, produtos diferenciados e pagamento por resultado (e não por volume). Enquanto isso não acontece no mercado como um todo, uma saída é buscar uma operadora de saúde que se diferencie, por exemplo, ao oferecer modalidade pós-paga do benefício, que possibilita a correta administração dos recursos financeiros, ao invés do pré-pagamento, que faz com que o RH já, de partida, esteja perdendo capital. Além disso, é preciso prezar por uma relação de transparência para que não seja uma relação baseada em repasse de dinheiro. Algumas empresas do segmento já estão olhando para isso e colocando à disposição dos assegurados serviços de adequação de rede, comparação de procedimentos e custos e decisão conjunta para casos extremos, que podem envolver upgrade ou recursos que não fazem parte do contrato fechado, como remoção aérea, por exemplo.
A segunda saída, e mais indicada por conta do nível de acesso e controle, é promover a gestão internamente com apoio de ferramentas tecnológicas e equipe preparada para tomar as próprias decisões, sem interferência direta da operadora de saúde.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas – Renata Silva

6 dicas para garantir uma imagem profissional nas redes sociais

Hoje as redes sociais estão cada dia mais presente na vida das pessoas. Este movimento, também tem ocorrido nas organizações, tornando-se desta forma uma grande vitrine profissional e pessoal. Segundo o consultor de marketing e estrategista digital Almir Neves, o número de empresas que procuram informações sobre candidatos ou até mesmo monitoram o que seus colaboradores escrevem e compartilham nos sites de relacionamento é relativamente alto e tem crescido ainda mais.

Durante o processo seletivo, virou quase unanimidade entre os recrutadores dar uma espiadinha no perfil pessoal e profissional dos candidatos, buscando coletar informações que possam ser importantes para a contratação, bem como conhecer previamente os concorrentes e identificar possíveis qualidades de cada um. Esta análise de perfil inclui verificação de fotos, troca de mensagens públicas e itens de interesse para a empresa, destaca Almir Neves.

Sabendo disso, fica mais fácil compreender que as redes sociais podem ser utilizadas de forma estratégica, tanto por empresas como por profissionais que desejam alavancar suas carreiras.

Se soubermos utilizar as redes sociais para mobilizar pessoas, compartilhar conhecimento, fortalecer nossa marca pessoal e aumentar o networking (contatos profissionais) podemos conseguir diversos benefícios para a vida profissional.

Atualmente, existem diversas redes sociais a nossa disposição, assim podemos escolher em quais delas podemos participar, o ideal é ter uma para relacionamentos pessoais e outra para contatos profissionais, afirma Almir Neves, separando assim vida pessoal de vida profissional.

No entanto, o que muita gente não sabe é que as principais redes sociais contam com diversas opções de privacidade, sendo possível configurar acesso a fotos ou mensagens, selecionando para quem se pode deixar visível este conteúdo.

Devemos levar em consideração que quando colocamos algo em nossa rede social, não podemos dimensionar a repercussão que este conteúdo pode alcançar, o ideal é ter bom senso.

Confira as 6 dicas do especialista para ter uma boa imagem nas redes sociais.

1. Defina qual é o seu objetivo ao utilizar uma rede social e preserve sua intimidade

Ao utilizar uma rede social, você deve estar ciente que muitas pessoas podem ter acesso a alguns conteúdos seus, contar com esta curiosidade alheia, ajuda você a pensar qual o resultado que espera atingir ao postar seus conteúdos, ter bom senso nas publicações, tomar o cuidado de restringir a um grupo de amigos fotos de festas, ou encontros mais íntimos é uma boa forma de preservar sua intimidade.

2.Opte por uma foto mais profissional

Todas as pessoas podem ter acesso a sua pagina inicial, seja em qualquer rede social, por isso o ideal é optar por uma foto mais “profissional” nesta que pode ser considerada a sua página de propaganda pessoal. Uma foto profissional nem sempre significa aquela feita por fotógrafos em estúdio, mas a que transmite uma imagem mais neutra, não dando margem para interpretações equivocadas a seu respeito. A dica é: procure colocar uma foto que você não se sentiria desconfortável se seu chefe pudesse ver.

3.Preencha todos os campos principais do seu perfil

Deixar dados incompletos transmite a ideia de descaso ou omissão de informações. Procure preencher com cuidado os campos mais relevantes, saiba exatamente a imagem que quer passar e o que você quer que as pessoas saibam a seu respeito.

4.Em redes com foco profissional, preencha com cuidado seu currículo.

O mesmo vale para informações curriculares, em redes com foco profissional, detalhar atividades, cursos e formação fazem uma grande diferença e contribuem de forma positiva para estabelecer uma imagem confiável.

5.Busque contatos interessantes para sua rede social

Se o seu foco em uma rede social também é profissional procure fazer networking (contatos profissionais com pessoas de suas áreas de interesse), siga pessoas e páginas que podem agregar valor e conhecimento. Mas saiba que criar um networking leva tempo, portanto tenha uma rotina diária ou semanal para aumentar a sua rede de contatos.

6.Pense bem antes de postar uma crítica

Antes de criticar sua empresa, um colega de trabalho ou qualquer outra pessoa, pense na repercussão que isto pode causar. Evite as redes sociais quando estiver se sentindo triste ou injustiçada e pense se você conversaria abertamente sobre esta situação em uma reunião informal, por exemplo, se a resposta for não, então fique alerta e não publique.

Ter a consciência de que o conteúdo que se coloca na internet pode ter um alcance maior do que você imagina é fundamental para preservar sua imagem profissional. Às vezes por estarmos do outro lado da tela, temos a sensação de uma falsa proteção, pois uma vez na internet, o que você escreve, pode ser utilizado contra ou ao seu favor, dependendo da situação. Tenha foco, saiba qual é a imagem que você quer passar, tomando alguns cuidados, você pode potencializar ainda mais sua carreira.

Fonte: Gisele Meter – Diretora na BM Pré Moldados

É possível ser líder e manter laços de amizade com a equipe?

Liderança: saber manter laços de amizade com seus liderados é saudável, desde que haja clareza de divisão de papéis

É possível ser líder e manter laços de amizade com os liderados?
Escrito por Maria Cristina Ortiz de Camargo, especialista em comportamento 

Ao longo de décadas, a liderança foi sempre associada a figuras de autoridade e respeito, transformando o poder hierárquico na sua melhor forma de expressão. Esse conceito, oriundo da nossa própria cultura familiar, acreditava que certo distanciamento entre pais e filhos, supostamente, garantiria uma obediência sem muitos questionamentos. Esse modelo de comunicação, baseado em respeito à autoridade das hierarquias, encontrou nas organizações um ambiente fértil para prosperar e se solidificar.

Mesmo na atualidade, após uma evolução expressiva no conceito de liderança, muitos líderes ainda questionam se um relacionamento de amizade com seus colaboradores ajuda ou prejudica as demandas do contexto profissional. Se considerarmos a analogia familiar seria o mesmo que perguntar se ser amigo de seu filho interfere no seu papel de pai e na responsabilidade que essa função acarreta.

A questão, porém, parece estar centrada na dificuldade que as pessoas têm em discernir as responsabilidades inerentes ao seu papel social e profissional e no estabelecimento dos limites apropriados para que esses não entrem em conflito.

A existência de amizade entre pessoas que convivem mais tempo no trabalho do que em suas próprias casas é uma característica mais do que normal, ela é natural. Evitá-la, portanto, parece ir de encontro aos sentimentos mais nobres e importantes presentes entre as pessoas, independentemente de suas funções.

Líderes maduros e seguros de sua posição e responsabilidade conseguem desenvolver relacionamentos de amizade com sua equipe, sem com isso prejudicar o seu papel na gestão dos resultados. Isso eExige transparência e integridade nas relações, para que as pessoas entendam que podem contar com sua compreensão e empatia, mas também com a firmeza e valores diante de atitudes não condizentes com as expectativas da organização e do negócio.

Somos seres humanos, antes de tudo, e gostamos de ser tratados com atenção e consideração. Líderes que aprendem a lidar com o medo e a insegurança de estabelecer relacionamentos amigáveis com seus liderados, propiciam a criação de ambientes extremamente saudáveis no trabalho. O desenvolvimento dessa habilidade costuma trazer um retorno gratificante para todos.

anização e do negócio.

Somos seres humanos, antes de tudo, e gostamos de ser tratados com atenção e consideração. Líderes que aprendem a lidar com o medo e a insegurança de estabelecer relacionamentos amigáveis com seus liderados, propiciam a criação de ambientes extremamente saudáveis no trabalho. O desenvolvimento dessa habilidade costuma trazer um retorno gratificante para todos.

Bons pais são amigos de seus filhos, sem com isso deixar de ter a responsabilidade de orientá-los com rigor, quando necessário. Por que nossos líderes não podem fazer o mesmo?

Maria Cristina Ortiz de Camargo é especialista na área comportamental e docente da BSP – Business School São Paulo.

Fonte – Editado por Mariana Desidério, deEXAME.com

10 competências que todo profissional vai precisar até 2020

São Paulo – Até 2020, 35% das habilidades mais demandadas para a maioria das ocupações deve mudar. A afirmação parte de relatório produzido pelo Fórum Econômico Mundial publicado nesta semana.

As mudanças são justificadas no contexto da chamada Quarta Revolução Industrial: era da robótica avançada, automação no transporte, inteligência artificial e aprendizagem automática.

Sim, nos próximos quatro anos estes e fatores sócio econômicos, geopolíticos e demográficos terão impacto direto no mundo do trabalho: seja no surgimento ou desaparecimento de profissões, seja no hall de habilidades demandadas pelo mercado. Muitas delas estão ligadas a ações ainda impossíveis de serem tomadas por máquinas. O foco do relatório está nos aspectos que ainda nos fazem superar os robôs.

Profissionais dos setores de mídia e entretenimento, consumo, saúde e energia, segundo o relatório, têm sido mais afetados desde já pelas novas exigências de suas atividades. Por outro lado, áreas de finanças, infraestrutura e mobilidade deverão ter transformações mais profundas nos próximos anos.

Como afirmou a professora Mireia Heras da espanhola IESE Business School, a única certeza é que tudo vai mudar por isso a flexibilidade e a adaptabilidade ganham tanta importância no contexto profissional.

A seguir, veja nas fotos, quais as 10 habilidades que todo profissional vai precisar até 2020, em maior ou menor escala, para ter sucesso no trabalho:

http://exame.abril.com.br/carreira/noticias/10-competencias-que-todo-professional-vai-precisar-ate-2020

 

Fonte: Camila Pati – Exame.com