Mais uma Matéria minha na Gazeta do Povo 15/12/2017 – Quer ir bem na entrevista de emprego? Se prepare para responder estas 3 perguntas.

Especialistas ajudam a lidar com três das questões mais comuns em entrevistas de emprego.

http://www.gazetadopovo.com.br/economia/pos-e-carreira/quer-ir-bem-na-entrevista-de-emprego-se-prepare-para-responder-estas-3-perguntas-3er6hz3d3dy2wokd1xyno64p8

Fonte: Gazeta do Povo – Lívia Inácio.

 

A importância de saber outro idioma na visão dos brasileiros

Segundo pesquisa da Babbel, 94% dos brasileiros acredita que saber outra língua aumenta as oportunidades de trabalho.

Pesquisa: 52% afirmou não ter conhecimento em nenhum outro idioma além do português | Crédito: Pexels

Qual é o papel das línguas estrangeiras na vida profissional dos brasileiros? Entender tal questão foi o objetivo de um estudo feito pelo Babbel, aplicativo alemão de ensino de idiomas, entre dezembro de 2016 e janeiro de 2017.

A pesquisa online, realizada com 1200 profissionais de todo o país, apontou que 94% dos entrevistados acreditam que falar outros idiomas aumenta as chances de alcançar cargos mais altos nas empresas e de encontrar trabalhos melhores. Apesar disso, 52% afirmou não ter conhecimento em nenhum outro idioma além do português.

Em relação a relevância do idioma escolhido, 72% dos entrevistados acredita que o mais essencial para alavancar a carreira é o inglês, sendo que 68% disse que saber idioma já tinha sido útil na vida profissional – o espanhol, por outro lado, aparece em segundo lugar como mais útil, mencionado por apenas 8%.

Segundo a Babbel, esses dados coincidem com as preferências dos usuários da plataforma no Brasil. Os cursos mais assinados são: o inglês em primeiro lugar, seguido de francês e alemão empatados em segundo, e italiano em terceiro. O espanhol é o quinto idioma mais procurado.

Fonte: Por Redação Você S/A.

Terra à vista para as mulheres

Como o grupo Maersk optou por uma política global para diminuir a desigualdade de gênero.

Rachel Osikoya, da Maersk: cotas para ampliar a presença de mulheres em cargos seniores | Crédito: Divulgação

O grupo dinamarquês Maersk, maior operadora de transporte marítimo do mundo, criou uma política global enérgica para diminuir o desequilíbrio de gênero e atrair mais profissionais mulheres. Entre o pacote de medidas está a exigência de que haja ao menos uma candidata na fase final de processos seletivos para cargos seniores.

Rachael Osikoya, diretora global de diversidade e inclusão da companhia, visitou o Brasil no final do ano passado para debater o tema e promover programas voltados a talentos femininos. À VOCÊ S/A, ela falou sobre os desafios desse tipo de iniciativa.

Como vocês garantem o preenchimento dessas “cotas femininas”?

Analisamos todas as listas de candidatos. Sabemos quantas pessoas participaram e qual era o gênero de cada uma delas. Na prática, isso significa olhar com mais atenção. Há mulheres na indústria, mas elas não são a primeira opção. Por isso, orientamos nossos recrutadores a pesquisar de maneira cuidadosa para encontrar ao menos uma candidata mulher, mesmo que isso atrase o processo.

Há críticas de candidatos que temem ser preteridos em função do gênero?

Os homens, às vezes, nos dão esse tipo de feedback. Tentamos mostrar a eles que perdemos quando não há pluralidade na empresa. Sabemos que os homens constarão na lista de candidatos. Que tal olharmos para um grupo de pessoas que podem estar sendo deixadas de fora? Nós não os estamos preterindo, mas sim expandindo nosso banco de talentos.

Ser mulher pode se tornar critério de desempate na contratação?

O gênero jamais poderá influenciar nossa decisão. Se houver dois candidatos, um homem e uma mulher, exatamente no mesmo nível profissional, teremos de encontrar uma forma de diferenciá-los pensando no cargo que ocuparão.

Por que a empresa valoriza tanto a diversidade em seus quadros?

Pesquisas mostram que companhias com diversidade inovam mais e obtêm resultados melhores. Apesar de cada vez mais mulheres estarem se formando nas universidades, há um buraco entre os talentos que não está sendo tapado. Queremos garantir que essas profissionais venham trabalhar conosco.

Fonte: Por Redação Você S/A

O mindset e as empresas

Leia um trecho do livro Mindset – A nova psicologia do sucesso (Objetiva), da psicóloga americana Carol S. Dweck, e entenda como os modelos mentais influenciam o modo como trabalhamos.

Precisamos treinar líderes, gestores e funcionários para acreditarem no crescimento, além de treiná-los nos pormenores da comunicação eficaz e do aconselhamento | Crédito: Pixabay.

Treinamento corporativo: gestores nascem gestores?

Milhões de dólares e milhares de horas são gastos a cada ano na tentativa de ensinar líderes e gestores a treinar seus funcionários e lhes dar um feedback efetivo. No entanto, muito desse treinamento é ineficiente, e muitos líderes e gestores permanecem orientadores deficientes. Isso acontece porque essa habilidade não pode ser treinada? Não, não é por essa razão. A pesquisa lança luz sobre o porquê de o treinamento corporativo frequentemente fracassar.

Estudos de Peter Heslin, Don ZandeWalle e Gary Latham mostram que muitos gestores não acreditam em mudança pessoal. Esses gestores de mindset fixo buscam simplesmente o talento existente — julgam os funcionários como competentes ou incompetentes logo de início, e isso é tudo. Fazem pouco treinamento em desenvolvimento, e, quando os funcionários realmente melhoram, talvez não percebam, mantendo-se presos à impressão inicial. Além disso, são muito menos propensos a buscar ou aceitar feedback crítico de seus funcionários. Por que treinar funcionários se eles não podem mudar e por que obter feedback deles se você não pode mudar?

Gestores com um mindset de crescimento acham bom ter talento, mas entendem que esse é apenas o ponto de partida. Esses gestores são mais comprometidos com o desenvolvimento de seus funcionários, e com o próprio. Dão muito mais treinamento em desenvolvimento, notam melhoras no desempenho dos funcionários e recebem bem suas críticas.

Ainda mais estimulante: o mindset de crescimento pode ser ensinado aos gestores. Heslin e seus colegas conduziram um rápido workshop baseado em princípios psicológicos bem estabelecidos. (A propósito, com algumas mudanças, pode ser facilmente utilizado para promover um mindset de crescimento em professores ou técnicos esportivos.) O workshop começa com um vídeo e um artigo científico sobre como o cérebro muda com o aprendizado. Como em nosso workshop sobre “Cerebrologia” (descrito no capítulo 8), é sempre empolgante para as pessoas entender como o cérebro é dinâmico e como muda com o aprendizado. O artigo segue falando sobre como é possível mudar ao longo da vida e como com treinamento e prática as pessoas podem desenvolver suas capacidades na maioria das atividades. Embora os gestores, naturalmente, queiram encontrar a pessoa certa para um trabalho, a pessoa realmente certa nem sempre aparece. No entanto, o treinamento e a experiência podem muitas vezes extrair e desenvolver as qualidades necessárias para um desempenho bem-sucedido.

O workshop leva então os gestores por uma série de exercícios em que a) eles avaliam por que é importante entender que pessoas podem desenvolver suas habilidades; b) pensam em áreas nas quais tinham baixo rendimento, mas em que agora se desempenham bem; c) escrevem a um protegido esforçado sobre como suas habilidades podem ser desenvolvidas; e d) relembram as vezes em que viram pessoas aprender a fazer coisas que nunca imaginaram conseguir fazer. Em cada caso, refletem sobre por que e como a mudança acontece.

Depois do workshop, houve uma rápida mudança na prontidão com que os gestores participantes detectaram melhorias no desempenho do funcionário, no quanto estavam dispostos a treinar um funcionário ineficiente e na quantidade e qualidade de suas sugestões de treinamento. Além disso, essas mudanças persistiram no período de seis semanas em que foram acompanhados. O que isso significa? Primeiro, que nossa melhor aposta não é simplesmente contratar os gestores mais talentosos que pudermos encontrar e deixá-los livres, mas buscar gestores que também incorporem um mindset de crescimento: entusiasmo para aprender e ensinar, abertura para dar e receber feedback e habilidade para enfrentar e superar obstáculos.

Significa que também precisamos treinar líderes, gestores e funcionários para acreditarem no crescimento, além de treiná-los nos pormenores da comunicação eficaz e do aconselhamento. Sem dúvida, um workshop sobre mindset de crescimento pode ser um bom primeiro passo em qualquer programa de treinamento. Finalmente, significa criar um ambiente de mindset de crescimento em que os indivíduos possam prosperar. O que envolve:

• apresentar habilidades como algo que pode ser aprendido;

• transmitir que a empresa valoriza o aprendizado e a perseverança, não só a genialidade ou o talento pronto;

• dar feedback de forma que promova o aprendizado e o sucesso futuro;

• apresentar gestores como recursos para o aprendizado.

Sem uma crença no desenvolvimento humano, muitos programas de treinamento corporativo se tornam exercícios de valor limitado. Com uma crença no desenvolvimento, esses programas dão sentido à expressão “recursos humanos” e se tornam um meio de explorar um enorme potencial.

Líderes nascem líderes?

Quando Warren Bennis entrevistou grandes líderes, “todos eles concordaram que os líderes se fazem, não nascem feitos, e são feitos mais por si próprios do que por meios externos”. Bennis está de acordo: “Acredito […] que todos, qualquer que seja a idade ou circunstância, são capazes de transformar-se”. Isso não quer dizer que todos se tornarão líderes. Infelizmente, gerentes e até mesmo diretores e CEOs, em sua maioria, tornam-se chefes, e não líderes. Exercem o poder, em vez de transformarem a si mesmos, a seus funcionários e a sua organização.

Por que isso acontece? John Zenger e Joseph Folkman assinalam que a maioria das pessoas, quando ocupa o lugar de gerente pela primeira vez, inicia um período de muito aprendizado. Recebem muito treinamento e assistência, são abertas a ideias e pensam com muita profundidade na forma pela qual desempenharão suas funções. Procuram desenvolver-se. Mas logo que aprendem as noções básicas, deixam de tentar melhorar. Pode ser que isso dê muito trabalho, ou talvez não percebam até onde o aperfeiçoamento as levará. Contentam-se em cumprir seus deveres, e não em transformar-se em líderes.

Ou, como argumenta Morgan McCall, muitas organizações acreditam no talento nato e não procuram pessoas que tenham potencial de desenvolvimento. Não apenas essas organizações estão perdendo uma boa reserva de possíveis líderes, mas sua crença no talento nato pode até mesmo prejudicar as próprias pessoas que pensam ser talento nato, transformando-as em pessoas arrogantes, defensivas e que se recusam a aprender. A lição é a seguinte: criar uma organização que dê valor ao desenvolvimento da aptidão — e então ver os líderes emergirem.

Mindsets organizacionais

Quando pensamos em Lou Gerstner e Ann Mulcahy, vemos o tipo de empresa que eles desejavam criar — e criaram. Essas empresas abraçavam o desenvolvimento de todas as capacidades dos funcionários, e não a adoração a um punhado de “gênios” ungidos, o que levantou uma questão.

Claramente, o líder de uma organização pode ter um mindset fixo ou de crescimento, mas uma organização como um todo pode ter um mindset? Pode ter uma crença de que o talento é simplesmente fixo ou, em vez disso, uma crença predominante de que talento pode e deve ser desenvolvido em todos os funcionários? E, se sim, que impacto isso terá sobre a empresa e os funcionários? Para descobrir, estudamos um grupo de grandes empresas, integrantes da lista de empresas Fortune 500 e Fortune 1000.

Uma empresa pode apoiar mais de um mindset fixo que afirma que qualquer funcionário “tem isso” ou não tem: chamamos isso de “cultura de gênio”. Ou pode apoiar mais de um mindset de crescimento, que afirme que pessoas podem crescer e se aperfeiçoar por meio de esforço, boas estratégias e bom aconselhamento: chamamos isso de “cultura de desenvolvimento”.

Para determinar o mindset das empresas, perguntamos a uma amostra diversificada de funcionários em cada empresa o quanto eles concordavam com afirmações como estas sobre sua empresa: Quando está sendo bem-sucedida, esta empresa parece acreditar que as pessoas têm um nível específico de talento, e elas não podem realmente mudar isso (mindset fixo). Esta empresa valoriza a inteligência natural e o talento para os negócios mais do que quaisquer outras características (mindset fixo). Esta empresa valoriza genuinamente o desenvolvimento das pessoas e o crescimento de seus funcionários (mindset de crescimento).

Compilamos as respostas e descobrimos que havia um forte consenso dentro de cada empresa sobre se suas crenças e seus valores eram de mindset fixo ou de crescimento. Agora estamos prontos para analisar o impacto do mindset em toda a empresa: sobre a confiança dos funcionários na organização, sua sensação de empoderamento e comprometimento e seu nível de colaboração, inovação e o comportamento ético que foi adotado em cada empresa.

O que encontramos foi fascinante. As pessoas que trabalham em organizações com mindset de crescimento têm mais confiança em sua empresa e maior senso de propriedade sobre seu trabalho. Por exemplo, quando funcionários foram convidados a avaliar afirmações como “As pessoas são confiáveis nesta organização”, aqueles nas empresas com mindset de crescimento expressaram muito mais concordância. Ao lado disso, também relataram que eram muito mais comprometidos com suas empresas e mais dispostos a se esforçar por ela: “Tenho um forte senso de propriedade e comprometimento com o futuro desta empresa”. Aqueles que trabalham em empresas com mindset fixo, no entanto, expressaram mais interesse em mudar de emprego.

É bom que funcionários em empresas com mindset de crescimento sintam confiança e tenham comprometimento, mas e a rapidez e a inovação? São coisas com as quais as empresas devem se preocupar, e realmente se preocupam. Talvez uma empresa tenha de sacrificar um pouco o conforto e a lealdade para estar na vanguarda. Talvez uma crença no talento fixo motive inovação.

Não parece ser esse o caminho. Na verdade, os funcionários das empresas com mindset de crescimento são mais propensos a dizer que suas organizações apoiam assumir riscos (calculados), inovação e criatividade. Por exemplo, eles concordaram muito mais fortemente com afirmações como: “Esta empresa apoia genuinamente assunção de riscos e me apoiará mesmo que eu falhe” e “As pessoas são encorajadas a ser inovadoras nesta empresa — a criatividade é bem-vinda”.

Os funcionários nas empresas com mindset fixo não apenas dizem que suas empresas são menos propensas a apoiá-los quanto aos riscos e à inovação, mas também tendem a concordar muito mais que suas empresas são comumente implacáveis e antiéticas: “Nesta empresa há muita trapaça, tomada de atalhos e corte de custos exagerado” ou “Nesta empresa as pessoas frequentemente escondem informações e mantêm segredos”. Não faz muito sentido quando pensamos sobre isso: Quando empresas premiam o talento nato, então todos querem ser o superstar, todos querem brilhar mais do que os outros, e as pessoas talvez sejam mais propensas a trapacear ou a cortar custos para vencer. O trabalho de equipe pode entrar em queda livre.

Assim, funcionários de empresas com mindset de crescimento têm uma visão mais positiva de sua empresa, mas essa admiração é recíproca? Sim! Os supervisores dessas empresas têm opiniões significativamente mais positivas de seus funcionários — e sobre os pontos da empresa com que devem se preocupar. Esses supervisores avaliam seus funcionários como mais colaborativos e mais comprometidos em aprender e crescer. E mais inovadores. E com um potencial de gestão muito maior. Essas são todas as coisas que fazem uma empresa mais ágil e com mais chances de se colocar na vanguarda.

Amo esta descoberta: Supervisores de empresas com mindset de crescimento viram um potencial de gestão muito maior nos membros de sua equipe do que os supervisores de empresas com mindset fixo. Eles observaram futuros líderes em formação. Amo a ironia. Empresas com mindset fixo supostamente buscam por talento, contratam o talento, recompensam o talento — mas, aí, olhavam ao redor e diziam: “Onde está o talento?”. O talento não estava florescendo.

Nossos resultados nos mostram que é possível tecer um mindset fixo ou de crescimento dentro da estrutura de uma organização para criar uma cultura de gênio ou uma cultura de desenvolvimento. Todos sabem que os modelos de negócios do passado já não são válidos, e que as empresas modernas devem se reinventar constantemente para se manterem vivas. Quais empresas você acha que têm mais chances de prosperar no mundo atual?

Desenvolva seu mindset

• O lugar em que você trabalha é de mindset fixo ou de crescimento? Você acha que as pessoas estão simplesmente julgando você ou o ajudando a se desenvolver? Talvez você possa transformar seu ambiente de trabalho, fazendo-o ter mais mindset de crescimento, a começar por você mesmo. Há formas pelas quais você possa ser menos defensivo em relação a seus erros? Poderia aproveitar melhor as informações que recebe? Há formas pelas quais você possa criar mais experiências de aprendizado para si?

• Como você age em relação às outras pessoas em seu local de trabalho? Você é um chefe de mindset fixo, que se concentra mais em seu poder do que no bem-estar de seus empregados? Costuma afirmar seu status diminuindo os outros? Tenta prejudicar empregados de alta capacidade porque ameaçam você? Pense em maneiras de ajudar seus empregados a se desenvolver em seu trabalho: aprendizados? Workshops? Sessões de coaching? Pense em como você pode começar a considerar seus empregados como colaboradores, como equipe, e tratá-los assim.

• Faça uma lista de estratégias e experimente-as. Faça isso, ainda que pense em si próprio como um chefe de mindset de crescimento. O apoio bem direcionado e as informações que promovem o crescimento nunca são demais.

• Se você é o dirigente de uma empresa, olhe para ela de uma perspectiva de mindset de crescimento. Será preciso fazer como Lou Gerstner? Pense com seriedade em como eliminar o elitismo e criar uma cultura de autoanálise, comunicação aberta e trabalho de equipe. Leia o excelente livro de Gerstner, Quem disse que os elefantes não dançam?, para ver como se faz.

• Seu local de trabalho está organizado para promover o pensamento de grupo? Se estiver, todo o processo de tomada de decisões tem problemas. Crie formas de estimular opiniões alternativas e crítica construtiva. Designe pessoas para fazer o papel de advogado do diabo, defendendo pontos de vista opostos, para que você perceba as deficiências de sua posição. Faça com que as pessoas debatam os diferentes ângulos do assunto. Crie uma caixa de sugestões anônimas para a qual os empregados tenham de contribuir como parte do processo decisório. Lembre-se: as pessoas são capazes de pensar de forma independente e, ao mesmo tempo, trabalhar em equipe. Ajude-as a desempenhar ambos os papéis.

Fonte: Por Redação Você S/A

Recoloquei – Rodrigo R.P.-GERENTE COMERCIAL

Assessorado: Rodrigo R.P
Gerente Comercial
Consultora de Carreira e Recolocação: Michele Carvalho Gelinski

Empresa: BV Financeira

Recoloquei: Thiago M. S.

Profissional: Thiago M.S.
Gerente Administrativo/Financeiro
Consultora de Recolocação e Carreira: Michele Carvalho Gelinski

Depoimento:

Quando cheguei em Curitiba busquei uma empresa que pudesse me auxiliar, e assim encontrei boas referências do trabalho que a Michele Carvalho Gelinski fazia como Consultora de Carreira e Recolocação. Então iniciei um processo com ela, onde foi recolocado em uma empresa de Gestão de Frotas como Gerente Administrativo.

Passados 2 anos, novamente busquei a Michele Gelinski para que novamente buscasse algo mais desafiador, pois vi que meu ciclo na empresa anterior havia acabado, mesmo gostando muito de trabalhar na empresa. Em 17 dias a Michele gerou uma entrevista onde participei do processo diretamente com o Diretor o qual eu iria me reportar. A tarde recebi a notícia pela Michele que eu havia sido contratado. Ou seja, indico o trabalho da Consultora Michele Carvalho Gelinski, pois pela 2ª vez sou um case de sucesso dela. Agradeço muito pela Chess HR e pela Michele terem feito parte mais uma vez da minha evolução profissional.

7 dicas para quem tem mais de 50 anos e perdeu o emprego

De setembro a novembro de 2015, o desemprego no Brasil alcançou 9,1 milhões de pessoas, segundos dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Para quem está nesse número a saída vai de buscar a recolocação na mesma área, mudar de carreira ou empreender. Mas tais opções podem não ser tão simples para aqueles profissionais acima casa dos 50 anos de idade. Algumas dicas podem ajudar nesse caminho.

Segundo Marcelo Fabro, gerente da Gemba Training, empresa especializada em treinamento Lean & Six Sigma, nesse cenário a terceira opção costuma ser a mais aconselhada por especialistas, mesmo se os profissionais experientes não querem se aventurar sozinhos.

“Algumas pessoas preferem trabalhar em empresas e construíram carreiras de 15, 20 anos, por isso, esperam para retornar a trabalhos com os quais já têm intimidade, ou simplesmente não têm o perfil necessário para desempenhar as funções de empresário, que exige ferramentas específicas”, explica.

O executivo acrescenta que é preciso ter paciência, acreditar no currículo e não perder tempo. “As corporações precisam de pessoas com experiências específicas que pode ser o caso de quem foi demitido com tanto tempo de empresa. Valorizar projetos e lembrar-se de conquistas é muito relevante para ser reaproveitado naquilo que mais sabe fazer.”

Confira abaixo 7 dicas de Fabro para quem tem mais de 50 anos e perdeu o emprego:

1 – Saber quem você é como profissional: conhecer a listar as competências que possui e as que precisa desenvolver costuma ser eficaz na procura por recolocação. Sabendo as fortalezas e fraquezas, o profissional consegue decidir o que fará para melhorar mais seu currículo e a busca por um novo espaço no mercado.

2 – Não esperar demais: muita gente perde o emprego e busca aproveitar o tempo livre para viagens ou descanso. A não ser que este profissional tenha uma reserva financeira muito grande, o ideal é começar a busca logo após o desligamento.

3 – Fazer cursos: aplicar dinheiro de rescisão ou reserva financeira em cursos pode parecer arriscado, mas cursos na área, além de renovarem conhecimentos, são importantes fontes de relacionamento com novos contatos. É preciso ter constância na atualização e isso é investimento na carreira.

4 – Abrir chances de mudança: ter flexibilidade para mudar de área amplia o leque de opções. Sempre vale uma busca em atividades correlatas ou aquelas em que sempre teve
vontade de atuar, mas nunca teve oportunidade.

5 – Fazer networking: às vezes o profissional fica muito tempo em uma única empresa e deixa de lado bons contatos. Participar de reuniões de área, seminários e encontros de órgãos como conselho regional profissional ou sindicato é um caminho para ver e ser visto.

6 – Usar as redes sociais: o LinkedIn, por exemplo, já se tornou ferramenta importante para a distribuição de currículos e contatos profissionais. Não restrinja amizades..

7 – Montar bem o currículo: além dos aspectos visuais, a lista de experiências dos profissionais é importante.  Se a colocação é relevante, precisa estar listada.

 

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas

Início de conversa

LIDERAR NA CRISE

MELHOR e um grupo de especialistas traz uma série de artigos com ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações

1. Onde estamos?

A crise é desconfortável. Gera insegurança e inquietude. Mas também gera, inevitavelmente, mudança e movimento. Não existem posições empresariais ou profissionais que estejam imunes a seus efeitos. E, por isso mesmo, a crise nivela o desconforto….

A consequência é um estado de alerta compartilhado, uma espécie de código de sobrevivência não explicito, mas real. Todos nós já estamos cansados (na verdade, exaustos) das lamúrias e das análises catastróficas dos cenaristas de plantão.

E também desconfiamos cada vez mais dos simplistas da fé, aqueles que negam as dificuldades em nome de um Brasil “potencial”, aquele mesmo “gigante adormecido” do século passado, que ainda continua em estado letárgico, residindo em algum grotão desconhecido. Diante desse quadro, qual a saída? Os humoristas do saudoso Pasquim diriam que a única saída é o Aeroporto do Galeão…

Mas, piadas a parte, é urgente o resgate, em cada um de nós, de um núcleo de valores capaz de nos guiar na insegurança, no desconforto, na inquietude. É uma construção pessoal, mas, ao mesmo tempo, deve ser compartilhada, na esperança de estabelecer o tal código de sobrevivência já mencionado.

2. Para aonde vamos?

A série de artigos que hoje iniciamos, Liderar na crise, tem o pressuposto defendido no parágrafo anterior. Os autores são profissionais de consultoria com larga experiência na área de educação e gestão de pessoas, acumulando diversas práticas de desenvolvimento humano e organizacional. A intenção é agregar ideias, opiniões, conceitos e proposições, dentro de um foco especifico: o líder e o seu universo de influência e ação, num momento preocupante e crítico para as pessoas e organizações. O titulo desse bloco (Para aonde vamos?) é a âncora que dará sustentação à defesa de alternativas e hipóteses de desdobramento do chamado “Momento Brasil” para as dimensões de Liderança e Gestão.

Para aonde vamos com a perda quase completa das referências éticas nas relações do Poder Publico com a comunidade empresarial e com a própria sociedade? Para aonde vamos com o atraso histórico dos padrões de educação fundamental no Brasil? Para aonde vamos, numa dimensão oposta, com o sucesso do empreendedorismo dos jovens talentos das gerações Y e Z, criando um universo de possibilidades criativas? Para aonde vamos com a elevação da consciência politica das ruas, com os movimentos espontâneos e ordeiros?

Em síntese, para aonde vamos com esse novo Brasil que abre espaço para um novo modelo de liderança, pautado pelo sofrido aprendizado com as dificuldades que ainda nos atormentam?

3. Como vamos?

E afinal, se todos concordamos com a avaliação crítica do item 1 (Onde estamos?) e se nos enxergamos nos questionamentos do item 2 (Para aonde vamos?), podemos avançar para o bloco 3: Como vamos?

De que maneira definir prioridades, num contexto de incertezas e ambiguidades? Se eu sou um líder com uma posição intermediaria na hierarquia de uma empresa, como tomar decisões que afetam as pessoas e, muitas vezes, as colocam no desemprego e, mesmo assim, manter o comprometimento com a alta direção? Como mobilizar esforços para a melhoria de produtividade, a redução consistente de custos, a otimização de receitas? E tudo isso com o engajamento positivo das pessoas e equipes? Como me manter atualizado e com uma visão universal dos fatos, se minha agenda é tomada pelo aqui-e-agora, as ações táticas e operacionais do dia-a-dia?

Esses são exemplos de temas que iremos explorar nesta série especial. Esperamos contribuir com esses novos tempos de turbulência que, como já dissemos, traz inquietudes mas também podem trazer novas percepções, novos olhares e novos saberes.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas

4 questões que os líderes devem perguntar-se com frequência

Avaliar os próprios pontos positivos e negativos é essencial para os líderes. Além de beneficiar o profissional, essa tarefa é importante para as equipes e os resultados. Mas apesar de parecer simples, reservar um momento para autoanálise é cada vez mais difícil em uma rotina atribulada, cheia de eventos e compromissos.

Para facilitar esse processo, Magui Castro, sócia no Brasil da The Caldwell Partners, empresa internacional de recrutamento de executivos, aconselha o líder a questionar-se regularmente sobre suas atitudes e desempenho no trabalho. Ao destacar quatro perguntas que devem ser feitas com frequência, ela afirma que criar esse hábito ajuda a engajar mais as equipes e melhorar o próprio desempenho.

1 – O que eu tenho feito? Segundo Magui, essa questão permite refletir sobre o progresso pessoal do líder e da empresa. “Só conseguimos ter ideia do quão longe podemos ir monitorando o nosso trabalho e os projetos, avaliando a qualidade e o prazo”, explica.

2 – Como estou tratando minha equipe? A executiva comenta que ser líder costuma significar viver em uma posição solitária e assumir as responsabilidades por suas atitudes e de toda a companhia. Ela reforça que a equipe é fundamental nos bons resultados da empresa, e o compreender os pedidos e anseios desse time deve ser uma preocupação recorrente.

3 – Estou incentivando a empresa a ter um ambiente de inovação? Como as empresas buscam soluções inovadoras para ter mais sucesso no mercado, ela afirma que o líder precisa se questionar se oferece um ambiente para sua equipe debater novas ideias, um local que seja um livre canal para discussões e divergências em busca do progresso da organização.

4 – Eu consigo cumprir com o meu discurso? Um líder que não cumpre o seu discurso é desastroso, avalia Margui. Por isso ela acredita que vale a pena ser sincero e transparente com os times e dizer as novidades e notícias de maneira clara, vislumbrando a solução e não enaltecendo o problema. “Essa postura é fundamental para que a empresa tenha um líder de confiança e parceiro dos times”, reforça.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas

Estas 7 perguntas podem medir a sua inteligência emocional

Lágrima: especialista propõe questões para avaliar competências emocionais de um candidato numa entrevista de emprego.

São Paulo – Inteligência emocional é um recurso fundamental para ser contratado e promovido em qualquer área ou nível hierárquico.

Uma pesquisa da consultoria TalentSmart mostrou que o QE (Quociente Emocional) de um profissional pode ser até mais importante para seu sucesso do que o celebrado QI (Quociente de Inteligência).

Segundo o estudo, cerca de 90% dos funcionários mais bem avaliados pelas empresas têm uma boa gestão de suas emoções. Apenas 20% daqueles com desempenho insatisfatório são dotados de tal característica.

Mas como saber se você tem um nível satisfatório de inteligência emocional – ou se ainda precisa investir mais no desenvolvimento dessa competência?

Para Harvey Deutschendorf, especialista em inteligência emocional e autor do livro “The Other Kind Of Smart” (Amacon, 2009), o desafio de medir essa competência é considerável.

Não à toa, diz ele, muitos recrutadores fracassam ao tentar avaliar qualidades como autoconsciência, autocontrole e empatia em candidatos a vagas de emprego.

“Muitos [headhunters] recorrem a seus instintos ou impressões subjetivas”, escreve Deutschendorf em artigo para o site da revista Fast Company. “Qualquer pessoa esperta já aprendeu a parecer inteligente do ponto de vista emocional numa entrevista, mesmo que não o seja realmente”.

Para ajudar profissionais de RH e candidatos, o especialista propõe 7 perguntas decisivas para medir essa competência num processo seletivo. O questionário não esgota as possibilidades de avaliação e pode ser adaptado. Confira a seguir:

1. O que mais incomoda você nas outras pessoas?
Deutschendorf sugere que a pergunta seja direcionada para o ambiente profissional, isto é, que o candidato fale sobre chefes, subordinados ou colegas de trabalho que o irritavam em seu emprego anterior.

A resposta contará muito sobre como você percebe e julga o comportamento das outras pessoas. Ao descrever como tentou conviver de forma pacífica com quem o incomoda, você ainda dará pistas sobre como entende o efeito do seu próprio comportamento sobre os demais.

2. Como foi um dia na sua vida em que tudo deu errado?
Não basta responder com um longo relato de um jornada difícil. É preciso falar sobre o impacto dos acontecimentos sobre as suas emoções e, sobretudo, como você lidou com o caos e a frustração.

Você se martirizou por causa dos problemas e culpou os outros? Ou você se concentrou em procurar soluções? O objetivo desta pergunta é avaliar os mecanismos de resiliência do candidato, isto é, seu jogo de cintura diante de situações incertas e imprevisíveis.

3. Pense num colega de trabalho que virou seu amigo. Por que vocês se dão tão bem?
Quem nunca ouviu o ditado “Diz-me com quem andas e te direi quem és”? De fato, os relacionamentos interpessoais que construímos dizem muito sobre nossa forma de ser. Mas também há muita informação por trás da nossa própria percepção dessas relações.

Ao fazer essa pergunta, o recrutador pode identificar como o candidato se enxerga e o que valoriza nas outras pessoas. Quem descreve um relacionamento baseado no bom humor – a não ser que ele seja sarcástico ou agressivo – ganha pontos na visão de Deutschendorf.

4. O que você poderia ensinar às outras pessoas?
Sim, esta pergunta é bastante vaga e aberta. Mas justamente por isso ela pode suscitar reações tão reveladoras. O headhunter deve prestar atenção aos detalhes: como a pessoa usa expressões faciais, tom de voz e linguagem corporal para transmitir uma ideia ou conceito?

“Um candidato inteligente emocional assumirá a responsabilidade de se fazer compreender”, escreve o especialista no site da Fast Company. “A oportunidade de compartilhar seu conhecimento é empolgante para ele, não o induz ao estresse e exige habilidades de comunicação que esta pessoa adora exercitar”.

5. Pense numa pessoa que você admira. Por que ela é digna do seu respeito?
A ideia aqui é identificar os seus modelos de comportamento. O objeto do seu fascínio é uma pessoa extrovertida ou reservada? Trata-se de alguém com pensamento estratégico ou movido por suas intuições?

Não há resposta certa ou errada. Em alguns casos, o candidato falará sobre alguém com quem ele se identifica pessoalmente; em outros, mencionará uma pessoa que possui exatamente as características que lhe faltam. A resposta será ainda mais rica se incluir o que o entrevistado acha que tem em comum com a pessoa de que gosta – e também quais defeitos enxerga nela, apesar de sua admiração.

6. Do que você sente mais orgulho em sua vida? Por quê?
Esta questão permite avaliar a imagem que você faz de si mesmo, e também a importância que atribui ao julgamento alheio para o seu bem-estar.

Deutschendorf chama a atenção para um detalhe especialmente sintomático: o candidato dá crédito a outras pessoas pelas suas realizações ou descreve a si mesmo como um “herói” autossuficiente? Às vezes as conquistas são realmente individuais, afirma ele, mas pessoas com inteligência emocional não ignoram a importância do apoio de familiares, amigos e colegas para seu sucesso.

7. Se tivesse a sua própria empresa, que tipo de pessoa contrataria e por quê?
A pergunta permite avaliar as qualidades que você valoriza em outros profissionais, bem como a sua própria forma de se relacionar em equipe.

Variáveis ligadas à inteligência emocional poderão ser medidas no modo como o profissional descreve seus métodos favoritos de trabalho em grupo, os tipos de personalidade que mais o atraem e seu estilo de liderança, diz Deutschendorf.

Fonte: Revista Você S/A. – Claudia Gasparini