Evite as mentirinhas do dia a dia

Gente madura, que sabe olhar além de seu próprio umbigo, sempre assina embaixo de seus atos e escolhas. Isso sim é que é ser chique.

“Antes de inventar uma desculpa qualquer para fugir de um compromisso, considere ser sincero e explicar os motivos pelos quais você não pode atender à demanda de um colega ou de um chefe. “

São Paulo – Vocês devem se lembrar do personagem Seu Pantaleão, criado por Chico Anysio — uma criatura divertida, um grande contador de lorotas e mentiras, sempre tendo a seu lado a cumplicidade da esposa, Terta, que assinava embaixo de todas as barbaridades que ele dizia.

Ao que tudo indica, de uns tempos para cá alguns profissionais andam imitando Seu Pantaleão além do que mandam o juízo e o bom senso. As mentiras não combinam com a responsabilidade do ambiente corporativo.

Elas criam ruídos de comunicação, estragam a relação chefe-subordinado e geram mais conversinhas à beira da máquina de café. Mentiras são quase sempre demonstração de falta de coragem e de comprometimento.

Sou favorável àquele ditado que diz que “a melhor mentira é sempre a verdade”. Se você está ocupado com alguma tarefa que tem prazo para ser entregue e exige concentração para ser feita, que tal dizer a sua secretária exatamente isto: que ela avise que, pelos próximos minutos, você não poderá ser interrompido, mas que tão logo seu trabalho seja concluído você retornará ao chamado.

Não é bem melhor do que aquele famoso e já manjado “o sr. fulano está em reunião!”?

Se outro departamento depende de algo que está sob seus cuidados e que não vai ser terminado a tempo, que tal não enrolar e dizer a verdade? Pense que, com ela, os colegas que dependem de seu trabalho podem se reprogramar e planejar o que precisa ser feito em um prazo diferente.

Use suas horas extras acumuladas para eventuais ausências do trabalho: pense que coisa feia é inventar uma doença ou, ainda, ocupar o tempo de um médico com a única e exclusiva finalidade de conseguir um atestado de mentira ou uma falsa licença médica.

Quem costuma agir dessa maneira não tem nenhum direito de se indignar com as coisas feias que andam acontecendo em nosso país. A mentira e a omissão estão por trás de boa parte dos escândalos de corrupção que assolam o Brasil.

Mentira tem pernas curtas. Cedo ou tarde o mentiroso acaba sendo descoberto. Antes de inventar uma desculpa qualquer para fugir de um compromisso, considere ser sincero e explicar os motivos pelos quais você não pode atender à demanda de um colega ou de um chefe. Gente madura, que sabe olhar além do próprio umbigo, sempre assina embaixo de seus atos e escolhas. Isso sim é que é ser chique.

Célia Leão escreve sobre etiqueta corporativa. É autora de Boas Maneiras de A a Z e consultora de etiqueta empresarial.

 

É bom, mas é ruim?

O país tem a menor taxa de desemprego em dez anos e os salários são reajustados acima da inflação. Mas alguns economistas dizem que isso pode prejudicar você.

São Paulo – O mercado de trabalho brasileiro vive atualmente um paradoxo. Por um lado, tem-se o menor nível de desemprego dos últimos dez anos. Enquanto países combalidos pela crise, como Espanha e Portugal, na Europa, registram taxa de desemprego superior a 20%, no Brasil o desemprego é de 5,5%. Isso significa que praticamente todos os brasileiros aptos para o trabalho estão empregados.

A consequência da maior demanda por profissionais é o aumento dos salários, principalmente nos setores de serviços e consumo, que são os maiores empregadores da economia e cresceram muito nos últimos anos. Para o trabalhador, essas são ótimas noticias. O paradoxo é que esse cenário se dá num ambiente de baixo crescimento econômico.

A economia brasileira teve, no ano passado, o pior desempenho desde 2009 e só superou os países europeus atingidos pela crise. Esse descompasso tem rendido um debate acalorado entre os principais economistas do país e os mais gabaritados analistas do mercado de trabalho.

“A saída é frear a economia. Demitir [profissionais] mesmo”, disse Alexandre Schwartsman, ex-diretor de política monetária do Banco Central (BC), ao jornal O Globo no mês passado. Já o economista Delfim Netto diz que o Brasil assiste a um “processo civilizatório”, com o trabalhador ganhando mais e tendo melhores condições de vida.

Desemprego negativo

O pano de fundo que tem colocado os economistas em um confronto saudável de ideias é o consumo (que tem se mantido dada a maior renda do brasileiro) e, principalmente, a inflação decorrente dele, atualmente em 6% ao ano e fora da meta de 4,5% ao ano, definida pelo BC.

Parte do descontrole inflacionário já é sentido pelo trabalhador na hora de ir ao supermercado ou à feira. O preço dos alimentos disparou. Os motivos para isso? Um estudo publicado em 2012 pelo economista Naercio Menezes, do Insper, mostra que a taxa de desemprego é negativa para muitas carreiras.

A pesquisa avalia a oferta e a demanda de trabalho no Brasil. Ou seja, os brasileiros estão empregados e ganhando mais do que antes. De acordo com pesquisa da consultoria Mercer com 380 empresas, os executivos brasileiros tiveram um reajuste de 5% a 6% de 2010 para 2011, alta de até 1% sobre os 5% registrados entre 2009 e 2010. Os reajustes ficaram em linha com a inflação do período, embora há diversos casos de executivos cujos salários se descolam dessa realidade. Um exemplo são os diretores financeiros.

A remuneração dos executivos de finanças que trabalham em São Paulo está entre as maiores do mundo. O salário médio anual desses profissionais é de 545.000 reais, sem contar o bônus. Os brasileiros só perdem para seus pares em Nova York, que recebem 640.000 reais, e para os de Londres, que ganham 590.000 reais.

Os brasileiros ficam na frente dos chineses, dos espanhóis e dos franceses. Os dados vêm de uma pesquisa divulgada no mês passado pela Robert Walters, consultoria inglesa de recrutamento executivo, que analisou informações de 53 empresas em 24 países.

Os funcionários do nível operacional tiveram reajustes maiores, ainda que o salário deles seja muito menor do que o dos executivos. Segundo a consultoria Mercer, de 2009 a 2010 foi registrada uma alta de 6,3%, valor que subiu para 7,9% de 2010 para 2011. Em 2012, os funcionários operacionais tiveram reajuste de 7% no salário.

Todos os reajustes ficaram acima da inflação. Para Wilson Amorim, doutor em administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo, outros fatores, como o crescimento do preço das commodities e a desvalorização do câmbio, contribuem mais para o aumento dos preços do que a alta dos salários.

“O Brasil vive a inflação de oferta, e não de demanda. Quando aumenta o preço das mercadorias no exterior, sobe também no Brasil. É perigoso dizer que os salários mais altos prejudicam a economia, pois a redistribuição da renda é benéfica para a população”, diz Wilson.

Mais produtividade

Dentro das empresas, os salários mais altos encarecem a folha de pagamento, o que coloca mais pressão sobre o gestor para cortar custos e obter mais produtividade da equipe. Uma alternativa para trabalhar nessas condições é a substituição dos mais experientes por funcionários mais jovens — e mais baratos.

Esse fenômeno vem se acentuando nos últimos meses, mostra um estudo da Mercer. Por exemplo, um diretor baby boomer, nascido entre 1946 e 1964, ganha cerca de 37.000 reais mensais no Brasil, valor que cai para 32.000 para um profissional de cargo equivalente da geração X (de 1965 a 1980) e despenca para 28.000 para um da geração Y (a partir de 1980). Um gerente baby boomer ganha cerca de 13 000 reais, ante 10 000 reais do gerente da geração Y.

Trocar a experiência pela força de vontade da juventude tem um preço. Em geral as empresas precisam investir em treinamento para acelerar o desenvolvimento da moçada — principalmente quando se assume cargos de gestão.

Na opinião de Lauro Ramos, especialista em mercado de trabalho do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada, nem sempre as companhias conseguem arcar com os custos de investimentos em produtividade. “Nesses casos, a redução de emprego é uma consequência não desejável, mas inescapável.”

Por outro lado, se a produtividade é o principal critério de escolha na hora de contratar ou demitir alguém, a qualificação é o maior diferencial. E a baixa produtividade entre os profissionais altamente capacitados é vista com pouca frequência no Brasil, na opinião de Leonardo Ribeiro, diretor da Fesa, especializada em recrutamento de executivos.

Por eles serem poucos, Leonardo prevê que as ofertas de empregos com altos salários vão continuar em 2013, apesar da aparente estagnação da economia. Sinal de que os economistas ainda vão ter muito para discutir.

Fonte: Cibele Reschke, da

As mulheres nas empresas

As mulheres são minoria em posições de liderança nas empresas, mas ganham dos homens em tempo de estudo.

 

Fonte: Cibele Reschke, Fernanda Salla, Lais Botelho, Murilo Ohl, Nina Neves e Raquel Beer, da

Burrice ou falta de visão?

Por Francisco Tramujas 

Costumeiramente dou consultoria de marketing para empresas dos mais  distintos setores, afinal minha expertise é marketing, e que pode ser aplicado a qualquer setor. Para me inteirar do setor do meu cliente, basta algumas perguntas ao gestor da companhia na qual farei o trabalho, para entender aonde está doendo. Ou melhor, o que tem incomodado ou porque a companhia não está lucrando o que deveria. 

A difícil arte de alinhar o que as companhias querem, ou pensam que querem, com o que você tem a oferecer. A cada novo cliente de minha consultoria tenho de provar que sou um especialista no que me proponho a fazer. Faz parte.

Um desses dias recebi um pedido de orçamento para a consultoria de uma empresa do setor alimentício. Envie então a minha proposta com a indicação de companhias que eu já havia atuado. Poucos dias depois recebo a resposta da pessoa responsável pela contratação de um consultor agradecendo o meu contato, que havia achado o meu currículo muito bom, mas que infelizmente eu não possuía experiência no setor alimentício.

Pois bem, penso eu, será que meus conhecimentos em marketing variam com relação ao setor em que atua a companhia na qual presto serviço ou em relação aos stakeholders. Creio eu que o alvo a ser atingido pelo marketing de uma companhia, seja qual for o setor que esta atue, sejam as pessoas, esteja eu no setor automobilístico, telefonia, Tecnologia da Informação (T.I.), saúde, financeiro, e não o contrário. Claro que cada setor tem a sua peculiaridade, mas sendo eu um especialista em pessoas, conhecedor do consumo da população na qual estou inserido, não seria mais fácil em pouquíssimo tempo entender a peculiaridade de cada setor do que fazer o caminho oposto?    

Se o profissional é especialista em setor, não em pessoas, será ele capaz de entender de verdade o que motiva as pessoas a comprar o seu produto? Só existem cinco motivos pelos quais uma pessoa compra um serviço ou produto e são eles:

1. Busca do lucro, vantagem ou benefício. 
2. Medo de perda, desvantagem ou prejuízo. 
3. Evitar o desconforto, dor ou incômodo. 
4. Prazer. 
5. Status, reconhecimento e destaque. 

Será que todo consumidor do setor alimentício compra pelo mesmo motivo? Ele compra por prazer? O que então diferenciaria uma marca da outra? E os produtos orgânicos? Se encaixariam no consumo por prazer ou entrariam como o motivador evitar desconforto?

Se o marketing é a arte de criar demanda, em alguns casos de sustentá-la, como alguém que não conhece o seu público consegue fazê-lo? Todo consumidor na ora de fazer uma escolha decidirá pela máxima da economia chamada comparação do custo pelo benefício.

Em um Brasil de crescente mudança, que as classes A,B e C da população já atingiram mais de 60% da população, e que lança uma ousada meta de em 2020 atingir 70% da sua população na classe média não basta ser especialista num só mercado, mas no todo, até para ser capaz de se reinventar em cada mudança da sociedade.

É uma pena pensar que muitas empresas contratam pessoas pelo conhecimento de setor, que convenhamos, qualquer macaco amestrado poderia aprender em poucos dias, e não por sua especialidade na sua área de atuação.

Fica a dica para não cair na mesmice e cometer os mesmos erros.

Sem efeitos colaterais

Duas razões para mostrar por que a comunicação é parte importante na gestão do benefício saúde.

Muitas vezes, temos dificuldades de aceitar que a comunicação é uma ferramenta extremamente importante, no entanto, complicada de usar. O principal obstáculo está na forma e no conteúdo. Assuntos que são extremamente relevantes para uns podem gerar desinteresse em outros. O caso a seguir revela a complexidade do tema. Recentemente, uma decisão judicial no Rio de Janeiro condenou uma empresa a pagar indenização por danos morais e materiais a um funcionário. Motivo: ela não lhe comunicou pessoalmente e diretamente que substituiria a operadora do plano de saúde. A companhia justificou que colocou a informação no quadro de avisos. Não foi o suficiente. A organização tem todo o direito de trocar o plano de saúde e buscar a condição econômica ou estrutural que melhor lhe convier, porém, é importante garantir que todos os envolvidos estejam cientes e engajados com tal movimento. O exemplo citado mostra que:

> As empresas têm de adquirir o hábito da comunicação contínua.
Informar sobre a troca do plano teria sido mais fácil se a empresa já emitisse comunicações constantes sobre o assunto com identidade visual, local e periodicidade definidas. Envolver os usuários apenas nos momentos cruciais ou chaves do processo os distancia do assunto. A maioria dos usuários acredita que não deve se preocupar em como utilizar os benefícios dos planos de saúde por entender que não é seu empregador quem paga a conta e sim uma operadora ou seguradora. Como o funcionário se comportaria se a comunicação entre a empresa e ele sobre o tema fosse clara? Com certeza, seria totalmente diferente.

> Os colaboradores têm de se sentir parte do processo.
Chegar ao ponto de processar seu próprio empregador em virtude de não ter recebido uma comunicação da mudança do plano de saúde é uma atitude que reforça a falta de interação entre as partes. Se o colaborador identificasse que o plano de saúde está entre as prioridades da empresa, talvez tivesse resolvido a situação internamente, compartilhando, inclusive, a comunicação com os demais colaboradores. É sempre necessário saber se o colaborador recebeu a mensagem, se a compreendeu e como interagiu com ela. Caso esse processo ocorra, teremos claramente um início de interação entre as pontas (empresa – usuário). A falta de uma comunicação clara entre ambos acaba gerando boa parte dos reajustes e desequilíbrios financeiros das apólices de planos de saúde. Vivemos na era da informatização e do acesso ao conhecimento, no entanto,  uma das peças mais importantes no plano de saúde é o livro com os recursos da rede de atendimento. Isso não é curioso? Um documento desatualizado já ao final de sua impressão, mas que está totalmente ligado à materialização do benefício e de como usá-lo. De acordo com pesquisas, um usuário só utiliza 10% do conteúdo do plano de saúde, contudo, se esse livro não for entregue periodicamente, a percepção que fica é que o plano não oferece segurança em seus serviços. Se a empresa referida no caso judicial soubesse que uma comunicação simples pode gerar economia e proteção de sua imagem, ela teria, com certeza, agido de forma diferente. Será que entregaremos manuais de rede de atendimento por muito tempo? Espero que não.

*Ricardo Lobão é consultor da Lockton Brasil

A bola da vez

Toda a efervescência do mercado do Rio de Janeiro está levando as áreas de recursos humanos das empresas a trabalharem a plena carga.

 

 

Barranco, da Logum: importância de ter um programa de desenvolvimento para a mão de obra jovem (foto: Paula Giolito)

O estudante de engenharia Marco Fontes, de 21 anos, deixou o Recife para trabalhar em uma empresa de tecnologia com sede no Rio de Janeiro. Seu estágio começou em julho deste ano, e a experiência deu tão certo que o jovem escolheu a cidade maravilhosa como residência permanente. No final do ano, vai para Recife apresentar o relatório de estágio para a Universidade Federal de Pernambuco, e rapidamente voltará para retomar sua posição no Rio. Histórias como a do estudante pernambucano se repetem com frequência assustadora, e não é para menos: a economia fluminense fervilha com investimentos de 181,4 bilhões de reais previstos entre 2011 e 2013, e jovens talentos são disputados a peso de ouro por empresas das mais diferentes áreas.

Além de caprichar na remuneração, as companhias estão trabalhando para falar a língua dos estudantes. A Radix, empresa de tecnologia que contratou Fontes, tem um amplo programa de integração com as universidades, que inclui palestras, participação em feiras, jogos e patrocínio de projetos dos alunos. Foi justamente em uma feira que o estudante conheceu a empresa e decidiu participar de um concurso para a produção de um vídeo caseiro de cinco minutos, com o tema da indústria de óleo e gás. Ele venceu, junto com um colega, e ganhou uma viagem para a maior feira mundial do setor, em Houston (EUA), com direito a uma visita à Nasa. Em poucos meses de estágio, já participou de projetos de plataformas de petróleo e do setor petroquímico. No que depender das previsões de investimentos no Rio, não vai faltar trabalho para Fontes. Segundo estudo realizado pela Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Firjan), a segunda maior economia do país em Produto Interno Bruto (PIB) será impulsionada pelas oportunidades dos Jogos Olímpicos e pelo setor de petróleo e gás, além do Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj), do Complexo Industrial do Porto de Açu, e do projeto de revitalização do sistema portuário, batizado de Porto Maravilha. O volume de investimentos previsto para os próximos três anos dá ao Rio o título de maior concentrador de investimentos do mundo: mais de 4 milhões de reais por metro quadrado.

Revolução
Esse aquecimento recorde está provocando uma verdadeira revolução na área de mão de obra. As empresas precisam de jogo de cintura para lidar com a escassez de trabalhadores no mercado. “Os CEOs das empresas estão realmente preocupados com o apagão de talentos, e nos efeitos que isso terá sobre os negócios nos próximos quatro ou cinco anos”, afirma José Augusto Figueiredo, vice-presidente de operações da DBM Brasil e América Latina. Hoje, cada companhia tem procurado suas próprias soluções para esse problema, como buscar profissionais de outros estados, trazer brasileiros que moram no exterior e investir na formação dos universitários.

Na empresa em que o estudante Fontes trabalha, existem profissionais de 12 estados diferentes em uma equipe de 200 pessoas. A maioria é atraída ainda na universidade. “Em alguns estados das regiões Norte e Sul existem faculdades excelentes, mas não tanta demanda por mão de obra”, explica João Chachamovitz, diretor e um dos sócios-fundadores da Radix, que é fornecedora da Petrobras. Preocupada com a escassez de profissionais no mercado, a empresa já se aproxima de estudantes do ensino médio, com palestras sobre engenharia e concursos anuais. “Temos de pensar cinco anos à frente, não adianta ser imediatista”, afirma. Em sua visão, a formação de profissionais jovens é a saída mais inteligente para o apagão atual, pois disputar os profissionais que já estão no mercado não vai resolver o problema. “Com a mão de obra que existe, não dá para crescer.”

O desafio de recrutar os jovens profissionais está no treinamento. Segundo o executivo, é preciso fazer um treinamento focado na integração à empresa e treinamentos específicos para novos projetos, realizados por profissionais mais experientes ou consultores contratados. Além disso, a Radix procura fazer um aperfeiçoamento contínuo com cursos de especialização e idiomas. Com um ano e meio de vida, a empresa ampliou sua equipe de seis para 200 pessoas, e pretende contratar mais no ano que vem.

Etanol
Fora do setor de petróleo e tecnologia, outros mercados sentem o impacto da escassez de engenheiros no mercado doméstico. A Logum Logística, empresa criada ainda em 2011 pela Petrobras e parceiras para transporte e armazenamento de etanol, tem escritórios no Rio e preencheu 53 vagas neste ano, que incluem não apenas cariocas, mas profissionais da capital paulista, do interior de São Paulo, do Grande ABC paulista e do Espírito Santo.

“Hoje, existe uma carência de profissionais com experiência técnica desenvolvida, que possam entrar na organização já preparados para responder às demandas no curto espaço de tempo”, afirma o gerente corporativo de recursos humanos, Reinaldo Barranco, destacando os setores de infraestrutura, óleo e gás, construção civil, suprimentos e logística como os mais aquecidos e impactados pela competição por mão de obra qualificada.

De volta à casa
O aquecimento doméstico não tem apenas atraído pessoas de outros estados, mas também tem chamado atenção de brasileiros que haviam saído do Brasil nos últimos anos para trabalhar no exterior. “Hoje, o país volta a ser atrativo para profissionais do setor de óleo e gás que tinham ido trabalhar no Mar do Norte, na Arábia Saudita e Oriente Médio”, diz Barranco. Até o final deste ano, a Logum pretende contratar mais 12 pessoas. O projeto da companhia prevê a movimentação de 21 bilhões de litros de etanol  até 2020, com investimentos na ordem de 6 bilhões de reais. O sistema permite a entrega de etanol produzido na região centro-sul do país, por meio de um sistema integrado multimodal de transportes (dutoviário, hidroviário e outros).

O sistema será capaz de atender os mercados consumidores localizados na Grande São Paulo, Rio de Janeiro, Paulínia (SP) e Vale do Paraíba (SP), além da entrega de etanol nos terminais marítimos de São Sebastião e Ilha D’Água para atendimento das regiões Norte e Nordeste via cabotagem. A Petrobras detém 20% da companhia; a Copersucar, a Odebrecht Transport – OTP e a Raízen (fusão da Cosan e da Shell) detêm outros 20% cada, enquanto a Camargo Corrêa e a Uniduto Logística contam, cada uma, com fatia de 10%, respectivamente.

A partir do ano que vem, a Logum pretende trabalhar na atração e formação de mão de obra jovem, captando graduandos ou mestrandos das áreas de engenharia, suprimentos, logística e demais áreas-chave para serem estagiários e trainees da empresa. Estão no radar universidades do Rio e dos outros estados pelos quais o sistema de transporte vai passar. No momento, a empresa está discutindo o modelo de competências de negócios e de gestão dentro das funções para desenvolver os novos profissionais. “Estamos determinando as ferramentas e definindo as competências de atuação necessárias hoje e no futuro”, afirma.

Barranco destaca que é importante ter um programa claro e definido de desenvolvimento da mão de obra jovem e recém-formada para não frustrar suas expectativas de carreira em uma empresa e garantir a retenção dos profissionais qualificados no futuro.  “Nosso projeto é muito novo e pouca gente no mercado conhece a operação de um sistema multimodal de transporte de combustível. Temos a responsabilidade de formar e desenvolver profissionais qualificados com essa expertise, tanto para os resultados do nosso negócio quanto para o conhecimento da sociedade e do país como um todo.”

Se no início dos anos 2000 o Rio de Janeiro observou a saída de muitos cariocas rumo ao exterior ou outras capitais brasileiras, hoje o movimento é inverso. Segundo Rafael Menezes, sócio da filial da consultoria ASAP do Rio, muitos cariocas estão voltando para a cidade, enquanto pessoas de várias partes do país estão de olho na região. “Dificilmente víamos paulistas vindo para cá. Hoje, somos abordados por muitos profissionais mineiros, paulistas e brasilienses que desejam trabalhar no Rio”, afirma.

Os salários são mais atrativos, assim como os benefícios e a participação nos resultados. Segundo Menezes, muitos profissionais estão apostando em empresas em estágio inicial de operação de olho na bonificação variável que virá mais à frente. No ramo da engenharia, os salários subiram entre 30% e 40% devido à escassez de profissionais. O Brasil forma 40 mil engenheiros por ano, número muito inferior ao dos outros países do BRIC, que chegam a formar 400 mil ao ano.

Turismo
Enquanto é palco de grandes aportes nos setores de indústria e infraestrutura, a cidade que vai sediar as Olimpíadas de 2016 se prepara para receber os visitantes com investimentos vultosos em hotelaria. A Accor é um dos maiores investidores, e pretende abrir nove hotéis até 2015, o que demandará 600 contratações. Atualmente, a rede conta com 12 hotéis no Rio, Macaé e Niterói e cerca de mil colaboradores. No segundo semestre do ano que vem, será inaugurado o primeiro dos novos hotéis da Accor na cidade maravilhosa, e as contratações começam apenas 60 a 90 dias antes da abertura do empreendimento.

O gerente de recursos humanos da Accor para América Latina, Maurício Reis, conta que as posições de camareira, cozinha e garçom sofrem grande concorrência de outros setores da economia que oferecem remuneração maior e jornada mais tranquila, sem trabalho no fim de semana. Por isso, todo o setor hoteleiro está preocupado em mostrar o lado positivo do mercado. “É um segmento em que se consegue um crescimento rápido se a pessoa tiver interesse”, afirma.

O Fórum de Operadores Hoteleiros do Brasil (FOHB) está planejando ir até escolas, cursos profissionalizantes e ONGs de profissionalização para mostrar o lado positivo da hotelaria. “O FOHB tem um grupo trabalhando no tema e faremos isso nos próximos meses”, conta. A Accor procura atrair e reter seus profissionais por meio de incentivo em formação e na mobilidade. “Não temos como competir com os salários, mas outros indicadores podem atrair”, diz. Ele conta que a negociação salarial com o sindicato dos trabalhadores no Rio tem sido difícil devido ao contexto econômico. No momento, a Accor estuda novas formas de reter seus profissionais, mas ainda não concluiu a criação dos novos projetos.

RH em alta
Toda a efervescência do mercado carioca está levando as áreas de recursos humanos das empresas a trabalharem a plena carga. Afinal, nunca os processos de atração e retenção de talentos tiveram tanta importância como agora. “As atividades do RH estão exacerbadas”, afirma o diretor da DBM, José Augusto Figueiredo. Segundo ele, este é o momento certo para os profissionais de recursos humanos mostrarem para o mundo que sua área é estratégica dentro das empresas. “Se a companhia não entregar resultados por falta de gente, essa responsabilidade vai cair no colo do CEO. Por isso, os profissionais de RH precisam estabelecer diálogo com o CEO”, explica.

Na visão do consultor, a remuneração é um fator de atração insuficiente porque todos estão pagando melhor. Aspectos sutis estão ganhando importância, como o engajamento e a realização dos profissionais dentro das empresas. “A questão existencial chegou à mesa porque as pessoas estão procurando significado no seu trabalho. Então não adianta só dar dinheiro”, explica.

No trabalho com seus clientes, a DBM procura identificar os valores e a missão dos colaboradores, para que eles possam fazer a escolha de se alinhar com os valores e a missão da empresa. O plano de desenvolvimento individual do profissional deve ser feito de acordo com suas expectativas, de forma que ele seja o dono da sua própria carreira. A ideia de “vestir a camisa da empresa” ficou para trás, segundo Figueiredo. É preciso que o próprio trabalhador tenha sua identidade. “As pessoas têm sua própria camisa, e a empresa não pode continuar com o mesmo discurso”, afirma. Esse é um dos principais conflitos entre o mercado e a geração Y, que tem mais consciência de identidade no trabalho do que as gerações anteriores. Além da revisão dos conceitos de recursos humanos, o executivo defende uma integração entre as empresas para enfrentar o apagão de talentos, e pedir ajuda de governos e ministérios. “Cada empresa está buscando suas soluções, mas para fazer diferença é preciso que ocorra uma união entre as maiores companhias”, afirma.

O gerente de infraestrutura e novos investimentos do Sistema Firjan, Cristiano Prado, conta que algumas grandes empresas costumam procurar a entidade anualmente para falar sobre os empreendimentos em curso e saber como isso impactará sua mão de obra. Algumas iniciativas recentes incluem parcerias com o Senai para formar trabalhadores, como ocorreu com a CSA, a Volkswagen , a OSX e a Nissan recentemente.

Apesar da crise de talentos, Prado acredita que esse cenário não coloca em risco os projetos de investimento no Rio. “Significa aumento de salários em todos os níveis e maior turnover, mas não ameaça os projetos”, afirma. O treinamento de novos profissionais e a ida de pessoas de outros estados para o Rio são fatores atenuantes, mas não serão suficientes para aliviar os preços. “Esse mercado vai ficar pressionado mesmo nos próximos anos pela concentração de investimentos em pouco tempo. As empresas precisam se preparar”, afirma.

Mudança de padrão
Na opinião do presidente da seccional do Rio de Janeiro da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ), Fábio Ribeiro, muito se fala sobre a falta de mão de obra especializada no Brasil, mas é preciso refletir sobre o que fazer para evitar esse apagão de profissionais. Para ele, os trabalhadores devem entender onde estarão as oportunidades e investir em formação, pois competência não se obtém instantaneamente, e é por essa qualidade que o mercado pagará bem. Ele também acredita que profissionais especializados como tecnólogos em áreas de petróleo, gás, metal mecânica, elétrica, construção civil, portuária e turismo devem ser mais demandados nos próximos anos. Haverá oportunidades ainda em áreas de administração, fisioterapia e publicidade voltadas para esporte, além de direito internacional, demandado por conta das relações de trabalho entre vários países.

Ribeiro acredita que esse novo momento vivido pelo Brasil fará com que as empresas dediquem mais tempo e recursos para formar pessoas com qualidade para operar. Além disso, os esforços para a retenção de talentos devem se estender a um número mais amplo de trabalhadores em vários níveis hierárquicos.  “As empresas não poderão mais reter somente os tradicionais 10% dos colaboradores porque terão de conseguir pessoas para preencher suas linhas de produção. Isso tudo vai movimentar o mercado de trabalho, fazendo o Rio passar por uma mudança de padrão na maneira de formar, reter e atrair novos trabalhadores”, finaliza.

 

Fonte: Natália Gómez – Revista Melhor Gestão de Pessoas

A construção do líder

Empresas investem em programas para formar a liderança do futuro.

Almeida, da IBM: RH tem papel-chave na formação de liderança

O líder cobiçado pelas empresa na atualidade tem muitas facetas. Sobre ele recai a responsabilidade de ser o guardião da cultura organizacional, fonte de inspiração para seus liderados, e a missão de garantir que os resultados sejam atingidos. Ao contrário do chefe de antigamente, o líder de hoje deve saber comunicar-se bem, apontar caminhos e, principalmente, saber ouvir.  Com tantos pré-requisitos, é certo que ninguém nasce pronto para liderar. Nas empresas que se preocupam com gestão de pessoas, esse importante personagem precisa ser criado, moldado e polido ao longo de anos, unindo teoria e a prática diária para atingir o perfil esperado. Gigantes como IBM, Bunge, Whirpool são exemplos de companhias que gastam muito tempo e energia para garantir que seus executivos saibam – e coloquem em prática – o que é esperado de um bom líder. Essas corporações oferecem um extenso leque de programas e treinamentos para os diferentes níveis de liderança, e até mesmo para profissionais que ainda não comandam equipes. A área de recursos humanos tem um papel fundamental na preparação dos líderes, pois cabe a ela oferecer as ferramentas para o desenvolvimento e indicar quais são os treinamentos, metodologias e dinâmicas mais adequados para cada caso.

Segundo o gerente de desenvolvimento de liderança da IBM Brasil, Carlos Almeida, o profissional de RH tem um papel-chave na formação de liderança, pois ele pode ajudar as unidades de negócios a identificar seus melhores talentos e indicar quais são os programas e treinamentos mais adequados. “O RH tem a visão do negócio e de quais recursos estão disponíveis para apoiar o processo de desenvolvimento”, explica.  Ele conta que os profissionais vistos como talentos por alguma área da IBM também são avaliados pela área de recursos humanos. A depender do resultado, o RH pode retardar ou acelerar o processo de ascensão do profissional para a liderança. “Às vezes, uma pessoa desperta um entusiasmo muito grande na equipe, mas não é garantia de que será um bom líder”, afirma. Segundo Almeida, existem excelentes profissionais que se tornam péssimos gerentes de pessoas, e é papel do RH fazer essa avaliação balanceada. Dentro da IBM, o bom líder é aquele que consegue extrair o melhor resultado possível das pessoas, com foco em resultados. Ter capacidade de comunicação, influência e “fazer acontecer” são características fundamentais. Diante das novas tecnologias e tendências mundiais, o líder também deve estar sempre atualizado, ciente do impacto que essas influências podem ter no negócio. “Costumo dizer que o líder deve ser o filtro da organização para seus funcionários e o amplificador deles para a organização.”

Lygia, da Brookfield: a liderança é a maior responsável por manter viva a cultura da empresa

Outra empresa que investe em sua liderança é a Bunge. Segundo a vice-presidente de gente e gestão da Bunge Brasil, Andrea Marquez, o bom líder consegue motivar as pessoas a fazerem mais do que o estritamente necessário. “Quando ele inspira sua equipe, as pessoas são mais inovadoras”, afirma. Na visão da executiva, tanto pessoas introvertidas quanto extrovertidas têm potencial para atingir a liderança, pois atitudes podem ser ensinadas, como a boa comunicação e a abertura para o diálogo. Além de ser um exemplo para os liderados, um importante papel do líder é representar a cultura organizacional, transformando a teoria em prática. Na visão da diretora de RH da incorporadora Brookfield, Lygia Villar, a liderança é a maior responsável por manter viva a cultura da empresa, por meio de sua postura, gestão de equipe, processos e controles. Devido ao seu rápido crescimento nos últimos anos, a Brookfield tem criado novos programas de desenvolvimento de liderança, pois muitas pessoas foram promovidas e precisam se aprimorar. Algumas das características mais desejadas pela empresa são integridade, comunicação clara e objetiva, trabalho em equipe, foco em resultados e nos clientes. Outro ponto importante é saber valorizar a equipe de forma meritocrática. “Contratamos de olho nesses aspectos e promovemos de acordo com eles”, diz.

Representante do RH
Apesar de o tema da liderança às vezes ser relativizado, ter bons líderes é uma preocupação constante das empresas, ou até mais do que isso. “Tê-los não tem de ser apenas uma preocupação, pois é uma questão de sobrevivência”, afirma a superintendente de RH da Unimed-Rio, Márcia Amorim. Segundo a executiva, sem eles não é possível transformar a estratégia da empresa em ação, nem tampouco permanecer no mercado. Na Unimed-Rio, a liderança deve ter um envolvimento genuíno com a estratégia da empresa e um comprometimento verdadeiro com sua equipe. “Se o líder não compra o desafio ele não consegue inspirar os demais”, explica. Além de estar motivado, o líder deve gostar de gente e saber colocar-se no lugar do outro. Sem essa empatia, fica difícil conquistar a confiança necessária para inspirar um grupo. Para atingir esses objetivos, a Unimed-Rio trata a liderança como uma representante do RH na corporação. “O desafio do RH é tornar cada homem e mulher na liderança um aliado”, diz. Somente assim as políticas e ferramentas criadas pela área de recursos humanos conseguem chegar a cada um dos funcionários da empresa.

Figura do articulador
A gerente da consultoria Hay Group, Caroline Marcon, acredita que existe uma tendência de os profissionais serem cada vez mais autônomos, mas isso não elimina a necessidade de um líder que funcione como maestro de uma orquestra. “Mesmo que as pessoas sejam mais autodirigidas, a figura do articulador é necessária para que o caminho trilhado faça sentido”, afirma.  Segundo ela, a importância do líder é cada vez maior dentro das organizações. Ela conta que há dez anos esse tema surgia apenas nas áreas de RH, mas hoje permeia todos os níveis das corporações. De acordo com Caroline, os líderes têm de ser desenvolvidos com mais agilidade do que no passado devido à necessidade de expandir os negócios. Outra tendência dentro das empresas nos últimos anos é a formação das lideranças a partir dos quadros internos, pois contratar um líder do mercado exige mais tempo para que o profissional assimile a cultura da empresa.

 

Caroline, do Hay Group: formação das lideranças a partir dos quadros internos

Um bom exemplo dessa tendência é a Whirpool, que desde 2005 reduziu drasticamente a contratação de líderes no mercado e deu mais espaço aos talentos da casa. Segundo a gerente geral de RH Andréa Clemente, a companhia reformulou seus programas de desenvolvimento, e isso fez com que a participação dos líderes desenvolvidos internamente passasse de 30% para 70% dos quadros. “É uma proporção elevada quando comparada com a média do mercado”, afirma. Segundo ela, desenvolver a equipe interna é uma forma eficiente de reter talentos. Outro ponto positivo é que os profissionais da casa já conhecem bem a cultura organizacional, o que dá estabilidade ao negócio. O foco da Whirpool em liderança começa ainda na fase de contratação dos seus jovens profissionais. Por isso, o programa de trainees é visto como uma semente para a formação de liderança. Com duração de 27 meses, o programa permite que os jovens desenvolvam projetos estratégicos na companhia e tenham contato com o presidente e os vice-presidentes. A universidade corporativa da multinacional conta com quatro academias, sendo que uma é voltada exclusivamente para o tema da liderança. Todos os níveis hierárquicos podem participar, inclusive os trainees. A escola de líderes existe desde 2010 e treina anualmente cerca de 800 pessoas. Segundo Andréa, a Whirpool dá muita autonomia aos profissionais, e apenas recomenda a participação na escola. “Não é mandatório, mas tem funcionado muito bem”, conta.

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Abordagem internacional

Bunge aposta em treinamentos que integram lideranças regionais

Com o objetivo de garantir que suas lideranças estejam alinhadas em todo o mundo, a Bunge oferece programas que integram profissionais de diferentes países. O Leadership Development Program (LDP) tem duas a três turmas por ano, e cada encontro ocorre em um país diferente. Realizado em inglês, o LDP já ocorreu no Brasil, na Europa, na Ásia e nos EUA. Em cada caso, metade do grupo é local e metade é estrangeira. Nesse programa, consultores externos abordam temas de liderança como estratégia, processos e gestão para resultados. Apenas gerentes seniores e diretores participam da iniciativa, que tem três módulos de uma semana.

Para um nível ainda mais elevado de liderança – diretores e vice-presidentes -, a Bunge oferece o Executive Development Program (EDP), que ocorre uma vez ao ano. Ele é similar ao LDP, porém é mais enxuto e tem discussões mais aprofundadas, com foco em estratégia de negócio e gestão para resultado.

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Novos ares

Após crescimento rápido, Brookfield aposta na formação de líderes

O rápido crescimento da Brookfield levou a empresa a promover muitos executivos em seus quadros, mas nem todos estavam totalmente preparados para a missão. Por isso, a companhia começou em 2013 um programa voltado exclusivamente para o desenvolvimento da sua liderança. São encontros presenciais que unem líderes do mesmo nível onde são abordados temas específicos para aquele momento da carreira profissional. Existem turmas voltadas para coordenadores, gerentes, diretores, até o nível de presidente. Além de discussões e workshops, a empresa utiliza cursos on-line. Os grupos se encontram a cada dois meses, e as aulas são ministradas por consultorias externas.  O programa contempla ainda conversas informais com o RH, onde são discutidos dificuldades e desafios.

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Papel do mentor é fundamental

Na Whirpool, programa de mentoring corporativo dura um ano

Contar com o apoio de um profissional mais experiente é um grande facilitador no processo de tornar-se um bom líder, na visão da multinacional Whirpool. Por isso, desde 2011 a empresa oferece um programa de mentoring corporativo para seus líderes com duração de um ano. A escolha do mentor leva em consideração as principais demandas de aprendizado do mentorado e os pontos fortes que o mentor pode oferecer. A recomendação do RH é de que os encontros ocorram mensalmente, mas não existe nenhum controle, pois a relação entre o mentor e o mentorado deve ser de confiança. O gerente geral de marketing Gustavo Melo é mentor de três executivos e também tem o seu próprio mentor. Ele conta que cada relação é única e varia de acordo com o momento que o profissional vive. “É preciso entender o desafio da pessoa, sentar na cadeira e conversar”, conta. Antes de assumir esse papel, os mentores são preparados pela escola de líderes.

Na visão de Melo, é importante ter essa função formalizada dentro da empresa para garantir que todos os profissionais tenham acesso a ajuda no planejamento da carreira. “Dessa forma, essa colaboração é garantida”, explica. Outro programa criado em 2011 pela Whirpool foi o Fórum Harvard ManageMentor, que oferece encontros bimestrais de duas horas com discussões sobre as competências de liderança, guiadas por líderes seniores da companhia. O programa promove a troca de experiências e desenvolvimento mútuo, com suporte de materiais teóricos de Harvard. A multinacional também dá oportunidades de desenvolvimento internacional para seus maiores talentos. Por ter operações em diversos países, a empresa envia profissionais para o exterior e também recebe estrangeiros no Brasil. Em 2011, a empresa teve 59 colaboradores expatriados, sendo 15 profissionais da área administrativa, 11 chefes ou especialistas, 19 gerentes, 9 gerentes gerais e 5 diretores.

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Liderança em etapas

IBM oferece programas para diferentes fases da vida profissional Formar um líder não é algo que acontece do dia para a noite. Na IBM, existem programas para as diferentes etapas da vida dos profissionais. O primeiro deles, chamado Leader Foundation, é voltado para as pessoas que começam a demonstrar potencial para a liderança no futuro. O curso é realizado de dois a quatro anos antes de o profissional assumir uma posição de gerência, mas não há compromisso de que ele será promovido.

O programa é realizado remotamente, por meio de e-learning. Alguns dos temas são liderança pessoal, liderança de time e o modelo IBM de liderança. O aluno cria seu próprio plano de estudos e o executa ao longo de dois anos, com suporte e coaching do seu gerente imediato.
Para os profissionais que se mostram mais inovadores e apresentam melhores resultados, existe o programa Emerging Leaders. São formados grupos com cerca de vinte e quatro participantes de diferentes partes do mundo para trabalhar em equipe, usando a metodologia e as ferramentas de ensino virtual durante seis semanas. O objetivo é aprimorar conhecimentos e habilidades nos seguintes temas: relacionamento, alta performance, negócios, diversidade  e times globais. Aos potenciais gerentes de pessoas da IBM é oferecido o programa LEADPro. Os funcionários passam por avaliações de personalidade, competência e características pessoais que ajudam a entender cada perfil e a determinar o foco de desenvolvimento.  A ideia é que a pessoa possa fazer ajustes necessários antes de assumir o cargo de gerência. O LEADPro inclui ainda uma simulação virtual com duração de duas horas, no estilo de um jogo, em que o profissional tem de cumprir tarefas e tomar decisões.

Para os profissionais vistos como “joias da casa”, a empresa oferece o programa Next Generation, que contempla apenas cinco ou seis pessoas ao ano. Cada talento selecionado passa a ter como mentor um vice-presidente mundial da IBM, que tira dúvidas e orienta o jovem profissional. O participante também tem acesso a um portal onde entram apenas os membros do programa para fazer networking, debater assuntos e conhecer oportunidades de atuar em projetos da empresa. Ainda existe a chance de participar de reuniões (por telefone) mensais com executivos para discutir diversos temas. A conclusão do programa acontece no Centro de Treinamento da IBM em Armonk, EUA, durante três dias e meio. Além de treinamentos voltados para liderança, os profissionais assistem a palestras de executivos seniores, responsáveis pela definição e estratégia da companhia, e saem de lá com maior clareza sobre quais pontos precisam desenvolver para chegar ao topo. O gerente de benefícios e compensação da área de RH da IBM Brasil, Felipe Claramonte, foi selecionado para participar do Next Generation há cinco anos, quando era coordenador de remuneração e benefícios. Desde então, o contato com sua mentora e com executivos globais teve um grande impacto sobre a sua visão de carreira. “Minha mentora sugeriu que eu procurasse maior visibilidade global e por isso participei de um projeto internacional sobre remuneração”, conta.

Outra mudança foi deixar de atuar apenas em funções de especialista e procurar oportunidades mais generalistas. “Nos últimos cinco anos, passei por três funções, sendo duas mais generalistas”, afirma o gerente. Segundo Felipe, ter uma relação direta com a alta liderança global e participar ativamente de discussões foi fundamental para o seu desenvolvimento. A princípio, o objetivo do programa é acelerar a formação dos talentos, mas um efeito colateral é o aumento da retenção. Segundo Claramonte, aceitar convites de outras companhias está totalmente fora de seu radar, especialmente depois de ter participado do programa. “Quando você é desenvolvido e recebe feedbacks, é muito difícil pensar em aceitar uma proposta do mercado e deixar tudo isso para trás.”

Fonte: NataliaGómez – Revista Melhor Gestão de Pessoas

LIÇÕES DO PÔQUER PARA SUA CARREIRA

” É fundamental saber a hora de ser agressivo e aumentar a aposta e a hora de ser conservador, recolhendo um pouco a ousadia.”

Foi-se o tempo em que o pôquer era considerado um jogo de azar. Na Harvard University, já há algumas graduações que incluíram o pôquer em sua grade horária. É o caso do curso de Direito, que conta com Charles Nesson como professor da disciplina. Nesson acumula o cargo de fundador e presidente da Sociedade de Pensamento Estratégico do Pôquer (tradução livre de Global Poker Strategic Thinking Society).

Em 2010, os praticantes do esporte conseguiram um importante aval da Associação Internacional de Esporte Mental (IMSA, em sigla em inglês), reconhecendo o pôquer como um esporte mental, como o xadrez.

André Akkari é um dos dois brasileiros a conquistar um bracelete da Série Mundial de Pôquer (WSOP, em inglês) maior evento do esporte no mundo. Antes de dedicar 100% do seu tempo às cartas, André trilhava de sucesso uma carreira com passagens pela BM&F Bovespa, seguida por uma iniciativa empreendedora em marketing de tecnologia. Para ele, suas principais habilidades no jogo são as mesmas que garantiram seu sucesso no mercado corporativo.

Em entrevista à VOCÊ S/A Online, André explica quais são as quatro lições do pôquer para a sua carreira e suas finanças pessoais.

 

Administração de patrimônio

Nos campeonatos internacionais, todos os participantes saem do mesmo ponto de partida: as 30 mil fichas. Na prática, todos têm as mesmas chances, mas a forma como cada um vai administrar as suas apostas é individual.

“Um jogador tem de ser muito criterioso na gestão do seu investimento. É fundamental saber a hora de ser agressivo e aumentar a aposta e a hora de ser conservador, recolhendo um pouco a ousadia”, explica André.

O raciocínio é o mesmo com relação ao seu salário, seu pró-labore, seu negócio próprio ou qualquer outra fonte de receita: se for muito conservador, vai perder a oportunidade de crescer. Mas o excesso de agressividade pode te levar à bancarrota.

 

Entender padrões de comportamento

Um dos maiores desafios da vida profissional é entender os padrões de comportamento de líderes e colegas de trabalho para lidar com eles da melhor forma possível. Na mesa de pôquer essa é a principal habilidade a ser trabalhada. “Eu chego a passar oito rodadas sem me mexer muito na mesa, apenas observando como cada jogador se comporta: percebo coisas como quem paga a aposta quando tem o segundo par, quem fica sério quando não tem jogo e quem faz piadinha quando tem alguma coisa na mão”, diz André.

Essa é parte mais difícil do jogo – tanto do profissional quanto do pôquer. Assim como você estará analisando os padrões de comportamento de seus colegas, o inverso também acontece. Mas isso não significa que a tática vá virar uma queda de braço. “Estudar o comportamento alheio vai criar uma biblioteca da pessoa com quem você trabalha. Com isso você consegue compreender melhor como ele te enxerga e o que fazer para que essa visão esteja a seu favor.”

 

Conhecimento para coragem

Para ser um campeão de pôquer, nada mais fundamental que coragem. “Não dá para deixar nada para a próxima. A melhor estratégia é encontrar sempre a jogada mais lucrativa.” Por isso, é preciso uma boa dose de ousadia, uma vez que as inseguranças não podem paralisar o profissional ou o jogador. “O famoso deixa para amanhã não existe na mesa.”

Tanta coragem não vem de dom ou iluminação divina. Assim como no trabalho, a consciência e a dedicação é que gera a segurança. “Se você estuda o jogo, se empenha na partida e se dedica na identificação das oportunidades é mais fácil ter coragem”, diz André.

 

A hora do all in

Um dos momentos mais dramáticos de uma partida de pôquer é a hora que um dos participantes declara o chamado all in, ou seja, aposta todas as suas fichas naquela rodada. Neste momento, ele sabe o que tem na mão, mas não sabe qual será a reação e nem tem conhecimento das cartas que estão com seus oponentes.

Na vida profissional, apostar todas as fichas em um projeto ou em um movimento também é um dos momentos mais difíceis. As dúvidas são muitas, mas é fundamental acertar na hora de colocar todas suas fichas na mesa. “É aquela hora em que você vem construindo uma carreira e gostaria de dar uma guinada ou mudar de área. Tem de ter coragem e apostar todas as suas fichas no plano, enfrentando a insegurança, o receio e até a possibilidade de abandonar projeto em busca de uma nova alternativa”, diz André. “Não dá para prever a reação do outro, mas você sabe que seu jogo tem valor.”

Esquis, neurônios e videotape.

Empresa alia aventura e neurociência em processos de aprendizado para promover engajamento de funcionários.

O australiano Shane Toohey estabeleceu para si a meta de ser o primeiro esquiador a descer montanhas em todos os continentes. “Vivi e trabalhei em diversos países. Ao longo de mais de dez anos, conduzi expedições de esqui em montanhas nos sete continentes. E por meio de experiências desse tipo, tive insights valiosos sobre o que une e inspira pessoas em diferentes culturas”, afirma. Também acumulava experiências no mundo corporativo: foi vice-presidente de uma start-up na área de turismo, resultante de uma joint venture com o Emirates Group. A partir do trânsito nesses dois universos, decidiu fundar em 2002, em Sydney, na Austrália, a Peak Teams, com o palestrante sul-africano Ian Schubach. “Juntos, vimos a necessidade de mais experiências de aprendizado engajadoras, que tivessem apelo tanto para a cabeça quanto para o coração”, conta Shane.

Toohey, da Peak Teams: experiências de aprendizado engajadoras.

Com sedes na Austrália e nos EUA, a empresa se propõe a acelerar o aprendizado necessário em situações de mudanças organizacionais para alcançar objetivos de negócios. As atividades não consistem em colocar os participantes para viverem as aventuras de fato. Mas, por meio de vídeos, simulam desafios como escalar o monte Everest, cruzar o polo norte de trenó ou surfar ondas gigantes no Havaí. Segundo Shane, experiências dessa natureza podem gerar engajamento e resultados que vão além do estímulo momentâneo de fazer algo fora da rotina do escritório. Ele garante que isso é obtido em boa parte graças ao uso da neurociência, que estabelece a base para gerar os comportamentos desejados. A seguir, Shane Toohey conta como esse processo se articula.

MELHOR – Muitas empresas usam analogias entre esportes, aventuras e vida corporativa. O que a sua empresa tem de diferente?
Shane Toohey – Três aspectos diferenciam a Peak Teams: estabelecimento de parcerias de longo prazo com nossos clientes; obtenção de resultados, e uso de um amplo espectro de ferramentas para aceleração do aprendizado. Nosso foco é realmente proporcionar uma mudança positiva em nossos clientes, tanto pessoal quanto profissionalmente em longo prazo. Nós os ajudamos a alcançar seus objetivos e aspirações como líderes.

Como se dá esse processo na prática?
Dedicamos um tempo para aprender sobre os objetivos de negócios dos nossos clientes. Depois, fazemos parcerias com os líderes, bem como com as equipes de RH e de educação corporativa, para desenharmos em conjunto as ferramentas e programas de aprendizado que aceleram o processo, a fim de alcançar esses objetivos. Nosso rol de ferramentas de aceleração inclui pesquisas recentes de neurociência, conceitos de melhores práticas de aprendizado de adultos, mensagens-chave ancoradas no visual, histórias que prendem a atenção e simulações de situações de aventura. Os clientes podem optar por escalar virtualmente o monte Everest, velejar rumo ao Alasca, andar de trenó no Polo Norte, surfar ondas gigantes no Havaí ou explorar os complexos ecossistemas da savana africana. Todas as nossas simulações são baseadas em vídeo, colocando os participantes na posição de aventureiros reais. As simulações capturam as emoções das pessoas e proporcionam um ambiente singular e seguro para explorar os comportamentos desejados, a fim de levar a uma mudança positiva.

Qual a demanda mais frequente das empresas que procuram a Peak Teams?
O pedido mais comum é para acelerar o progresso rumo a um grande objetivo de negócios. Isso pode envolver alinhamento das altas lideranças, lançamento de um programa de mudança da cultura organizacional, melhoria do engajamento dos funcionários ou desenvolvimento de um grupo de potenciais líderes. A maioria das empresas é muito boa no entendimento do “que” é o negócio, mas geralmente luta para fazer com que os líderes compreendam o “porque” e o “como” engajar as pessoas para atingir esses objetivos. Nós ajudamos os clientes a abordar as questões de maneiras diferentes, para obter melhores resultados ao engajar as pessoas de modo comportamental e emocional.

Como foi percebida a necessidade de dispor de uma ampla gama de ferramentas para facilitar o aprendizado?
A facilitação é uma das habilidades-chave para o futuro. Nós reconhecemos o fato de que a mudança acontece constantemente, num ritmo rápido. No trabalho com os clientes, foi fácil notar que o mesmo tipo de aprendizado para todos os tamanhos e modelos não estava engajando as pessoas de modo satisfatório.

Quais são as principais dificuldades em capturar a atenção das pessoas atualmente?
Nós últimos anos, temos aprendido cada vez mais sobre como o cérebro funciona – e mais informações ficaram disponíveis no campo da neurociência, que nos ajuda a compreender o que é engajador. As pessoas são inundadas por tamanho volume de informação que elas não conseguem assimilar. Fazer com que as pessoas se disponham a manter o foco pode ser difícil – mas essa disponibilidade para “desacelerar” para “acelerar” funciona. Dar tempo para as pessoas aprenderem em meio a todas as outras prioridades profissionais e pessoais pode ser algo muito difícil para as empresas. Uma vez que tenhamos tempo, nossa abordagem é focada no engajamento das pessoas, levando 100% em conta as últimas pesquisas em neurociência para produzir uma experiência que seja prática, cuidadosa e com base científica.

Como é feita a seleção das ferramentas usadas numa atividade? O que é levado em conta quando uma empresa tem pessoas de diferentes faixas etárias?
A neurociência mostra que as pessoas, independentemente da idade ou do status da carreira, querem uma experiência engajadora. Nós dedicamos tempo no começo de uma experiência conectando as pessoas e criando um ambiente seguro para o aprendizado e crescimento. Usamos uma gama de técnicas de engajamento, como contar histórias, durante as sessões para gerar aprendizado e novas conexões no cérebro. Lançamos mão de diferentes métodos de ensino, seja por meio visual, auditivo, sinestésico e experiencial.

Alguns especialistas criticam atividades que envolvem simulações. Argumentam que os funcionários ficam motivados imediatamente após a atividade porque experimentam uma realidade diferente da que têm no escritório. Quando voltam, no entanto, tendem a seguir a rotina. Como assegurar os resultados após a atividade?
O cérebro recorda coisas que tenham um gatilho emocional. Nós criamos histórias e experiências que carregam essa emoção e, consequentemente, estabelecem novas conexões para as pessoas. Manter o momentum quando elas voltam para o escritório é parte do nosso trabalho com os clientes para criar um plano de engajamento para suas equipes. Trata-se de ficar atento às atividades pós-evento, a fim de continuar o engajamento. O momentum é conduzido por intermédio de conexões contínuas, comunicação, usando a experiência como um ponto de apoio no qual é possível colocar novos comportamentos em prática. Isso demanda muito esforço e comprometimento para que uma equipe continue o aprendizado, e quando esse esforço é planejado e reforçado numa determinada cadência, isso propicia uma mudança organizacional realmente poderosa.

O site da Peak Teams mostra resultados das empresas após os programas. Mas como assegurar a contribuição deles nos resultados financeiros?
Nós trabalhamos com nossos clientes com a proposta de fazer avaliações e mensurações tanto imediatamente após o programa quanto em sua aplicação subsequente. Em uma jornada de longo prazo com o cliente, trabalhamos para avaliar as mudanças culturais que aconteceram posteriormente. Essas mudanças geralmente levam a índices maiores de engajamento, mais inovações, melhor serviço ao cliente e, num todo, melhoram os resultados financeiros. É uma reação em cadeia que enfatiza liderança e mudança – e novos comportamentos podem ser identificados e mensurados, como um ponto de partida nessa reação em cadeia.

Fonte: Paulo Jebaili – Revista Melhor Gestão de Pessoas.

Dez erros dos entrevistadores

A entrevista de emprego é um dos momentos mais tensos para os candidatos. Mas engana-se quem pensa que só eles cometem gafes. Os recrutadores também podem errar. Cassio Quintao, sócio da consultoria Proff Gente & Gestão, destaca as falhas mais comuns do RH nesses processos – e como evitá-las:

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas.

1 – Falar mais do que ouvir
O recrutador deve explicar quais serão as funções da vaga e como funciona a empresa. No entanto, deve oferecer ao candidato tempo suficiente para que ele possa expor os motivos pelos quais deseja trabalhar na empresa.

2 – Não ler o currículo antes da entrevista
O processo de triagem é essencial para otimizar o tempo do recrutador e evitar entrevistas desnecessárias.

3- Fazer perguntas/testes esdrúxulos
O recrutador deve estar atento aos fatos e qualidades profissionais do candidato, não em saber se ele é do signo de gêmeos ou sagitário.

4 – Atrasar
Organize-se para atender a todos os candidatos no horário marcado. A empresa que deixa o candidato esperando não será tratada com seriedade.

5 – Não considerar funcionários da empresa para o cargo
O profissional que recebe uma proposta da própria empresa se sente valorizado. Além disso, ele já está familiarizado com os procedimentos e a cultura da companhia.

6 – Fazer perguntas óbvias…
… e esperar respostas que digam muito sobre o candidato. Exemplo: qual o seu defeito?  Resposta: perfeccionismo.

7 – Processos seletivos muito longos
É cansativo para o candidato e para o recrutador, além de caro para a empresa.

8 – Não considerar as habilidades comportamentais
É importante avaliar a habilidade do profissional de se relacionar com colegas e superiores. Saber inspirar a equipe e gerar um clima organizacional favorável à conquista de bons resultados.

9 – Não pensar no longo prazo
A seleção do candidato deve ser feita de forma a imaginá-lo seguindo uma carreira na empresa.

10 – Não usar as redes sociais
Hoje, o recrutador tem em mãos uma ferramenta que, se bem utilizada, pode traçar um perfil mais apurado do profissional.

 

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Percurso

> VILLARES METALS

A Villares Metals conta com uma nova diretora de RH, TATIANA GODOI. Com mais de 18 anos de atuação na área, a executiva possui no currículo empresas nacionais e multinacionais, como Newell Rubbermaid, Stihl Ferramentas e Termolar. Formada em administração de empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Tatiana é pós-graduada em RH pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos e possui cursos de extensão no Brasil e na França. 

> PFIZER

A Pfizer anuncia mudanças na área de RH. LISANDRA AMBRÓZIO (foto) foi promovida a diretora sênior regional de RH para América Latina, e DENILSON LIMA assume a diretoria de RH no Brasil. Lisandra entrou na Pfizer em 2006 como gerente  de compensação e benefícios e, em 2010, tornou-se diretora de RH. Já Lima começou sua trajetória na multinacional em 2010 como gerente de RH na unidade em Guarulhos. 

> Volkswagen

A Volkswagen do Brasil tem novo vice-presidente de RH:  o alemão HOLGER RUST, que assume o cargo no lugar de Josef-Fidelis Senn. Rust estudou ciências sociais e economia na Universidade de Berlim e iniciou sua carreira no Grupo VW na Porsche, em 1990, sendo responsável pelo Gerenciamento Central de RH. Antes de ingressar no Grupo Volkswagen, o executivo atuou em empresas internacionais de
outros segmentos.