Os 10 cursos online gratuitos da FGV que têm mais alunos

Os cursos do FGV Online mais acessados

São Paulo – Temas ligados a investimentos pessoais, orçamento individual e familiar e sustentabilidade fazem mais sucesso entre os diversos cursos online oferecidos por meio da plataforma FGV Online.

Primeira instituição de ensino brasileira a integrar o OpenCourseWare Consortium – OCWC, consórcio internacional de escolas de que oferecem conteúdos e materiais didáticos gratuitos e pela internet, a FGV disponibiliza 60 cursos online sem custo.

Confira os 10 mais populares:

1. Como organizar o orçamento familiar

Com carga horária de 12 horas, este é o curso online gratuito que mais faz sucesso segundo a FGV. Ministrado pelo professor de finanças Fabio Gallo Garcia, o curso tem como objetivo preparar os alunos para planejarem sua vida financeira e organizarem seu orçamento familiar ou individual, em caso de dívidas.

2. Como fazer investimentos

O curso pretende transmitir os conceitos básicos para quem quer começar a fazer investimentos financeiros pessoais. Em 12 horas de curso, o professor Fabio Gallo Garcia apresenta assuntos como, por exemplo, a relação Risco e Retorno, a diferença entre renda fixa e variável.

3. Sustentabilidade no dia a dia: orientações para o cidadão

O curso é dado pela professora Roberta de Carvalho Cardoso, professora da FGV e do Senac, e apresenta os principais conceitos de sustentabilidade. Ciclo de vida dos produtos e temas ligados ao consumo consciente são discutidos durante as aulas. São 12 horas, ao todo.

4. Filosofia

Como selecionar temas de Filosofia para trabalhar com alunos de Ensino Médio. Este é o objetivo do curso voltado a professores. As aulas foram desenvolvidas pelos professores Giovânia Costa, mestre em Educação pela UERJ, Marcelo Guimarães, mestre em Filosofia pela UFRJ, e Joana Tolentino, também mestre em Filosofia pela UFRJ.

5. Sustentabilidade, um valor para a nova geração: orientações para o professor do ensino fundamental

O curso tem como objetivo ajudar professores do ensino fundamental a levar até seus alunos práticas de sustentabilidade. Por meio de ideias, vídeos e análises, as aulas podem servir de apoio ao ensino da disciplina em sala de aula. Com 15 horas de aulas, o curso é ministrado pela doutora pela UERJ, Kellen Dias de Barros.

6. Diversidade nas Organizações

Criado pela coordenadora pedagógica do FGV Online, o curso tem o formato de jogo e tem como tema principal a discussão do espaço das mulheres, afrodescendentes e de portadoras de deficiência nas organizações. Temas como o impacto de políticas e programas para diversidade estão entre os assuntos do curso que dura 15 horas.

7. Como Gastar Conscientemente

Criado pelo professor Fábio Gallo, o curso de 8 horas permite ao aluno refletir e responder às seguintes perguntas:
Qual é o objetivo de administrar o meu dinheiro?
Eu preciso ou eu quero isto?
Comprar à vista ou a crédito?
O consumo me faz feliz?

8. Sustentabilidade aplicada aos negócios: orientações para gestores

Neste curso voltado a profissionais em cargos de gestão, a professora da FGV, Roberta Carvalho Cardoso apresenta fatos e conceitos de sustentabilidade. Durante as 10 horas de curso, os alunos vão conhecer as possibilidades de mudança na gestão empresarial e refletir sobre hábitos e atitudes em relação ao tema.

9. Quiz: Jogo das Novas Regras Ortográficas – Reconhecendo Texto e Contexto

As regras do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa estão em vigor desde o começo deste ano. Por meio de um jogo em formato de quiz a professora e diretora-adjunta do FGV Online Mary Kimiko Guimarães Murashima apresenta as principais mudanças. A carga horária prevista é de 15 horas.

10. Recursos Humanos

No curso, a professora Sylvia Constant Vergara analisa programas de treinamento e desenvolvimento pessoal sob a ótica de assuntos ligados à liderança e à avaliação de resultados.

 

Fonte: Exame.com – Camila Pati

Liderança continua a ser prioridade

Investimentos de T&D para 2016 devem focar a formação de líderes.

A área de treinamento e desenvolvimento ganhou relevância na última década, tanto que as empresas têm mantido seu volume de treinamento em relação ao ano anterior em número de horas, ou seja, 16,6 horas anuais por colaborador, segundo dados da pesquisa O Panorama do Treinamento no Brasil, organizada pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD).

Segundo Fernando Cardoso, diretor da Integração Escola de Negócios e coordenador da pesquisa, o treinamento de lideranças está aumentando e as empresas estão realocando seus recursos, mantendo ou aumentando o investimento na formação de seus líderes, mesmo que esse período de crise econômica signifique reduzir as equipes do setor, mas não estão cortando treinamento.

Ainda de acordo com a pesquisa, 42% das ações formais de treinamento são para líderes. Portanto, quando se faz uma estimativa de número de líderes versus o volume de ações de treinamento, percebe-se que a formação de lideranças é prioridade nas organizações.

Cardoso destaca, ainda, que as organizações estão evoluindo não só no desenho, mas também na mensuração dos programas, criando ferramental de diagnóstico de qualidade da liderança, fazendo a gestão da qualidade de seus líderes, usando as informações para melhorar esse trabalho, criando gestão do pipeline de líderes, mapeando-os para entender o momento em que eles estão e continuarem seu crescimento em níveis mais altos. E as empresas estão também investindo não só na qualificação, mas também na preparação de sua liderança futura. Daí o investimento em programas de formação da primeira liderança.

Um dado interessante da pesquisa é que praticamente nenhuma organização deixa de investir na formação de seus coordenadores e supervisores. Essa ação inclui também o mapeamento de potencial dos técnicos para avaliar quem tem as competências necessárias para se tornar um líder de primeiro nível, e a organização começa a formá-lo antes mesmo de ele assumir essas atribuições para, então, decidir se ele está com as capacidades necessárias para atingir essa atribuição. “Até pelo fato de que, em um momento de corte de pessoal, pode acontecer a saída de pessoas em nível de média gerência e é importante ter gente preparada para suprir uma eventual saída de um gerente ou supervisor”, aponta Cardoso.

US$ 1 bilhão para treinamento

Essa cifra que representa o faturamento anual de muitas corporações é o investimento global que a GE faz para formação e capacitação de seus colaboradores. Para a empresa, cerca de 80% do aprendizado acontece no ambiente de trabalho, gerado por meio de tarefas desafiadoras, oportunidades de crescimento e gerenciamento de desempenho – parte integrante do ritmo operacional da companhia.

E por meio das atividades no campus, cursos ministrados in loco e em ambientes virtuais, a GE oferece aos funcionários experiências para preencher os outros 20% do aprendizado – um ingrediente para que os colaboradores se tornem verdadeiros líderes.

Para reproduzir a experiência de Crotonville, em novembro de 2014 o Brasil passou a sediar oficialmente, em um dos andares do Centro de Pesquisas Global da empresa no Brasil, no Rio de Janeiro, uma unidade da universidade corporativa da GE, focada nos funcionários da América Latina. Fruto de um investimento de US$ 50 milhões, a Crotonville Rio tem os mesmos moldes da matriz e formação que alia a prática ao mundo acadêmico. Os executivos que já passaram por lá e os que ainda serão treinados têm uma formação teórica consistente e voltada para a realidade, para o mercado e para os negócios. A universidade brasileira conta com 85 cursos, com duração de um dia a duas semanas. As aulas são ministradas por 25 professores e executivos da GE, vindos de diversos países da América Latina.

Um dos programas replicados no Brasil é o Leader in residence (LIR), que permite que lideranças da companhia lecionem em Crotonville, ajudando a desenvolver a próxima geração de líderes da empresa. A iniciativa leva presidentes e diretores da GE para ministrarem aulas na universidade por uma semana. Além de palestras, as atividades incluem sessões de coaching.

Para participar de um treinamento, um funcionário pode sugerir a área de interesse ou ser indicado por seu gestor. “Independentemente da maneira pela qual o treinamento seja viabilizado, caberá ao participante realizar sua autoavaliação, indicando os motivos pelos quais a experiência foi produtiva e como teve/terá impacto no dia a dia. Todos os anos, os gestores também precisam realizar a avaliação dos integrantes de seus times e nesse momento devem indicar como perceberam a evolução. Esse processo anual está diretamente ligado ao plano de carreira dos funcionários na companhia”, explica Pablo Veras, superintendente da Crotonville Rio.

Em ampla escala, a GE também observa a taxa de rotatividade (considerando apenas as demissões espontâneas) nos países onde atua. Após a chegada de Crotonville à China, por exemplo, a taxa de rotatividade baixou de 13% para 7% por ano após a inauguração da universidade local. Para o Brasil, a GE espera que a chegada de Crotonville faça com que a taxa seja inferior a 1%.

Formação para todos

Além de cursos de idiomas, MBAs,  coaching externo, mentoring, cursos universitários e especializações em parcerias com as mais conceituadas instituições do mundo, a Electrolux também investe no desenvolvimento e treinamento técnico e corporativo. “Por meio desses treinamentos e cursos, o colaborador tem a oportunidade de participar da estratégia corporativa, apresentando projetos inovadores que poderão ser implantados na empresa”, destaca Karina Pierri, gerente de recursos humanos da Electrolux Brasil.

Os cursos fazem parte da Academia de Desenvolvimento de Lideranças, uma iniciativa que reúne em um único cronograma e catálogo todas as formações para líderes, como o Programa de Desenvolvimento de Coordenadores, The Electrolux leader, Gestão de Pessoas, Next level leader, coaching, mentoring, entre outros. O desenvolvimento dos colaboradores também contempla programas de treinamento realizados com base nos planos de desenvolvimento individuais definidos na avaliação de desempenho.

Desde 2007, a Electrolux conta com uma plataforma de treinamento para toda a equipe de PDV chamada Eluxcity que conta com cinco trilhas de aprendizagem direcionadas ao time de campo com treinamentos de produtos e também trilhas comportamentais. A periodicidade dessas trilhas é semanal e tem como principal objetivo tornar os promotores experts em linha branca. É importante destacar que a área de educação corporativa da Electrolux está sob a estrutura de recursos humanos e tem como principais responsabilidades gerir a Academia de Desenvolvimento de Lideranças, bem como assegurar que as iniciativas de desenvolvimento e aprendizagem do grupo alcancem os diversos públicos na América Latina.

Para atender necessidades específicas das áreas de negócios, a companhia ainda tem a Universidade de Serviços, vinculada à área de consumer care, que atua na formação e capacitação das redes de serviços autorizadas; a Escola de Varejo, que atende às demandas de trade marketing com treinamento de produtos e comportamentais direcionados aos promotores de todo o Brasil; a Universidade Electrolux, que trabalha as competências funcionais da área de vendas; e a Escola de Operações, responsável pela formação dos colaboradores da área fabril.

Foco no negócio

Mesmo em um cenário de crise e que deve afetar o setor de benefícios, a Alelo deve manter o investimento de R$ 1,5 milhão em treinamento para 2016, com foco maior nos programas para as equipes de vendas e lideranças.

Soraya Bahde, diretora de recursos humanos da Alelo, explica que a companhia passou por muitas mudanças nos negócios nos últimos anos, com a criação de outras empresas dentro do grupo e diversificação do portfólio, de modo que a educação corporativa precisou ser revista. “Promovemos mudanças nos programas de e-learning, a governança de treinamento comercial foi revisada porque anteriormente ele não ficava sob a responsabilidade de RH e agora está sob o guarda-chuva de gestão de pessoas em parceria com outras áreas, como Produto e Vendas”, detalha.

Uma das iniciativas foi a implantação da Trilha de vendas. Os aspectos principais da trilha são vendas consultivas que incluem treinamentos comportamentais, ferramentais – que envolvem gestão da força de vendas e planejamento comercial – e de produto. “As ações serão feitas por meio de programas presenciais, e-learning, vídeos, assessment, ou seja, o desenho foi feito seguindo efetivamente uma trilha, com uma série de atividades a serem cumpridas ao longo do tempo”, relata Soraya.

A liderança da companhia terá 96 horas de treinamento para todos os níveis, com esferas de aprendizagem que são individuais, coletivas, funcionais e multifuncionais em que são trabalhadas estratégia, visão do cliente, liderança, ferramentas de gestão e experiências vivenciais com visitas a locais, intervenções artísticas, por exemplo.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas – Vanderlei Abreu

Jovens revelam como lidar com a insatisfação no trabalho

Segundo pesquisa nacional, os problemas são resolvidos de forma imediata pelos jovens, por meio de conversas.

Crédito: Cra-RJ

O descontentamento no trabalho acaba por prejudicar o relacionamento entre liderança e colaboradores de uma empresa, aumentando inclusive o índice de rotatividade. Pensando nisso, o Nube – Núcleo Brasileiro de Estágios, realizou um levantamento entre os jovens de 16 a 24 anos, de todo o país, para descobrir: “Como você mostra sua insatisfação com alguém no trabalho?”. O resultado revelou maturidade na percepção de conflitos de quem está no início da carreira.

A pesquisa ficou disponível entre os dias 16 e 27 de novembro de 2015 e 9.954 participantes deram sua opinião. A quase totalidade ficou com a opção “Falo na hora e tento resolver o problema”, com 83,55% dos votos, representando 8.317 pessoas. “A Geração Y é determinada e busca constantemente desafios e feedbacks. Para eles, é importante expressar a sua opinião”, garante Greici Daniel, analista de treinamento do Nube. Porém, a especialista releva: “é importante saber ponderar para não agir por impulso e de forma precipitada, mas com atitudes maduras e responsáveis”, afirma.

Em segunda colocação, ficou quem decide “fechar a cara”, com 7,7% (776). Para Greici essa é uma ação não muito madura, pois “não há como resolver um problema sem ao menos ouvir a outra parte envolvida”, justifica. Dessa forma, a comunicação se torna a base para resolver tais conflitos e contribui para encontrar possíveis soluções.

Há ainda quem se exalte com a situação e acabe perdendo a razão. Esses são os próximos tópicos no ranking, “Saio do ambiente nervoso” (363) e “Compartilho com outras pessoas” (352), consecutivamente, com 3,65% e 3,54%. Nesses casos, “a empatia deve ser trabalhada, para assim separarmos o colega do ocorrido. O bom uso da inteligência emocional é válido, pois é necessário saber lidar com diferentes momentos no ambiente corporativo”, assegura a analista.

Já o ato de compartilhar suas decepções com os demais pode ser positivo, “pois assim outros pontos de vista são colocados em jogo e suas ações podem se tornar mais assertivas”. Todavia, “a ética deve prevalecer em todas as ocasiões e esse ato pode ser tido como negativo”, esclarece a colaboradora. Logo, convencer outro sobre sua percepção, pode causar uma imagem deturpada dos acontecimentos.

Após certos atritos, é comum muitos terem certa dificuldade para retomar suas tarefas: 1,57% dos votantes, equivalente a 156 indivíduos, elegeram a opção “Não consigo fazer minhas atividades”. “Quando isso ocorre, talvez seja uma boa hora para levantar, tomar um café ou beber água. Assim, quando estiver mais tranquilo, terá melhores condições de realizar suas funções”. Buscar orientações com membros da equipe mais experientes e conversar com seu gestor são formas de evoluir profissionalmente.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas – Greici Daniel, analista de treinamento do Nube

Como fazer uma boa gestão de saúde na empresa

Em entrevista para a Melhor, Fabiana Salles, CEO da Gesto Saúde e Tecnologia, fala sobre as tendências da gestão de saúde no Brasil e como desenvolver um bom plano de ação para sua empresa.

Fabiana Salles, CEO da Gesto Saúde e Tecnologia

O benefício de saúde é o segundo maior custo dentro de uma grande empresa, ficando atrás apenas da folha de pagamento. De acordo com dados do Departamento Nacional do Sesi, os gastos das empresas brasileiras com a saúde dos trabalhadores somaram US$23,7 bilhões entre 2010 e 2014. Esse custo só aumenta porque a variação dos custos médicos e hospitalares (VCMH), calculado pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS) – entidade criada pelas operadores de saúde – sobe anualmente na casa dos dois dígitos, em proporções maiores do que a inflação, por exemplo. Em 2014, a saúde no Brasil ficou 16,5% mais cara e em 2015 ficou na casa dos 18%.

Em entrevista para a Melhor, Fabiana Salles, CEO da Gesto Saúde e Tecnologia aborda essas e outras tendências da gestão de saúde no Brasil e explica como desenvolver um bom plano de ação para sua empresa. Confira!

As empresas hoje estão preocupadas em gerir seus gastos e promover saúde e qualidade de vida aos colaboradores? Esse cenário é uma crescente?
Nós sentimos que agora, no cenário de crise que o País se encontra, o olhar para a necessidade de uma gestão estratégica de saúde aumentou. Em dados de mercado, de forma geral, o Brasil vai gastar em 2015 mais de 10% do PIB com saúde e quem fica com a maior parcela dessa conta é o setor privado, que banca R$6 a cada R$10 investidos na área. Além disso, o benefício de saúde é o segundo maior custo dentro de uma grande empresa, ficando atrás apenas da folha de pagamento. De acordo com dados do Departamento Nacional do Sesi, os gastos das empresas brasileiras com a saúde dos trabalhadores somaram US$23,7 bilhões entre 2010 e 2014. Diante de todos esses dados e de uma economia que deve retrair 3%, as empresas sentiram a necessidade de fazer investimentos mais assertivos. É tempo de aumentar a eficiência de qualquer recurso dentro dos negócios e a saúde é um fator competitivo nesse momento. Isso gerou uma preocupação crescente em se pensar em saúde e não em doença.
Ateriormente no modelo tradicional, o RH leva entre 90 e 120 dias para receber os dados do que aconteceu na operadora. E, se aconteceu, já não há mais o que se possa fazer. O modelo de checar o extrato de uso e de aumento de valor anual das operadoras de saúde para renegociar o preço já não se sustenta em um cenário de contenção de custos. Ao realizar a gestão dessa forma, nada pode ser feito para otimizar os gastos e promover qualidade de vida aos casos mais complexos ou de colaboradores com doenças crônicas, por exemplo, porque eles já aconteceram. Ou seja, o que está sendo discutido é a doença. O ponto agora é que as companhias começam a olhar a necessidade de se promover saúde, porque só com colaboradores mais saudáveis é que é possível reduzir custos na operação. E é só com tecnologia que conseguimos trabalhar as duas frentes de forma equilibrada e simultânea porque para promover essa situação é necessário conhecer a fundo a característica da população interna e seus dependentes.
Nós dizemos que gerenciar a saúde sem o auxílio da tecnologia é como dirigir olhando apenas para os retrovisores, olhando para o passado. Já com a inteligência aplicada aos dados, é possível, além de considerar o passado, identificar com clareza o que vai acontecer no futuro. Ou seja, abrimos um grande para-brisa para o gestor enxergar o que vem pela frente. E é isso que a Gesto Saúde e Tecnologia faz. Nós desenvolvemos o primeiro big data brasileiro aplicado à saúde corporativa. A ferramenta Big Data Gesto Inteligente produz um panorama de todos os dados de saúde de colaboradores e os transforma em informações precisas para previsão de custos futuros, estratificação e segmentação de riscos, cálculo de retorno de investimento (ROI) de programas de saúde, negociação sobre plano de saúde, identificação de fraude e gestão de afastados e redução de Fator Acidentário de Prevenção (FAP) e Riscos Ambientais do Trabalho (RAT). Com isso, entregamos às empresas mais eficiência na operação, menos desperdício e informações relevantes para o desenvolvimento de iniciativas como programas de gestão de casos complexos e crônicos e programas de promoção de qualidade de vida ligados à saúde ocupacional.

Como uma empresa e o gestor de RH podem iniciar um processo de gestão da saúde? Quais cuidados deve ter?
Para o processo de gestão estratégica de saúde, a informação é um ponto primordial. Com o avanço da tecnologia e o auxílio dela aplicada a gestão da saúde, as empresas são capazes de identificar com clareza as populações alvo entre os colaboradores e, com isso, colher informações que orientam a tomada de decisão para promoção de qualidade de vida com base nas necessidades específicas. Por exemplo, ao ter um mapeamento completo da situação de saúde, é possível implantar programas de gestão integrados com a medicina ocupacional para fortalecer as ações de promoção à saúde para gerir casos complexos (onde se encaixa um menor número de colaboradores, mas que correspondem a um grande risco de saúde e grande investimento), gestão médica de crônicos (onde se encaixa um número médio de colaboradores, que correspondem a um risco grande de se tornarem casos complexo e um gasto médio) e programa de promoção e prevenção integrado à saúde ocupacional (onde se encaixa a maior parte da massa da empresa, que corresponde a um baixo custo, para que não migrem para crônicos ou complexos). Isso é o que chamamos de gestão de saúde e não de gestão de doença, como estamos habituados ao negociar o valor da operadora de saúde depois que o caso foi resolvido.
A ideia é agir na prevenção e na provisão do que pode acontecer caso eu não tome nenhuma atitude em relação ao meu cenário interno de saúde. A efetividade disso é comprovada. Um estudo internacional da consultora americana HealthNext aponta que para cada mil dólares que a empresa deixa de gastar com médicos e medicação por conta da melhoria da saúde dos colaboradores, a produção aumenta dois mil dólares. Para que isso seja possível, é preciso ter por trás uma inteligência que não só colete os dados, mas que também os analise e os entregue no formato de insights para geração de ações e de melhorias, como adequação da operadora de saúde, da rede credenciada, análise dos riscos ocupacionais etc. Escolher os parceiros certos e analisar o que melhor se adequa ao caso particular da empresa como, por exemplo, se o mais indicado é o pré ou o pós pagamento da operadora, são primordiais para se alcançar os resultados também.

O que contempla uma boa gestão de saúde corporativa? Liste exemplos.
Uma boa gestão de saúde passa necessariamente pela integração de dados para produção de um panorama de todos os dados de saúde de colaboradores, como informações sobre planos de saúde, atestados médicos, afastamentos, folha de pagamento, riscos ocupacionais e programas de promoção de saúde. A Gesto Saúde e Tecnologia, por exemplo, conta com um big data que entrega para os clientes um conjunto de métricas – que mostra um cenário interno da gestão de saúde; um conjunto de indicadores – que traça médias sobre o mercado para medir a eficiência da gestão de saúde de cada player; listas de trabalho – que orientam as necessidades de cada grupo de colaboradores, com necessidades específicas, e conferem agilidade para a tomada de decisões. Isso, ao mesmo tempo em que orienta o desenvolvimento de estratégia para promover melhor qualidade de vida com programas ou ações pontuais, ocasiona melhora também na saúde financeira da companhia, assim como confere prestígio de área estratégica ao RH, que muitas vezes controla o benefício de saúde e é visto como uma atividade operacional de processos.
Um exemplo é um dos nossos cases de uma companhia multinacional da área de tecnologia. O desafio era a redução do imposto FAP, calculado de acordo com a quantidade de acidentalidade em uma empresa. A taxa inicial fixada pelo Ministério da Previdência Social era de 1,66. Após estudo minucioso gerado pela plataforma própria, foram adotadas algumas soluções como metodologias de acompanhamento dos colaboradores afastados, integração de dados, relatórios periódicos e treinamento da equipe de gestão. Como resultado, o FAP caiu 40% em cinco anos, o que gerou uma economia de mais de R$19 milhões aos negócios.
Já no caso de uma empresa da indústria de papel e celulose, o problema era o alto custo com plano médico e pouca visibilidade do cenário de saúde. A solução adotada pela Gesto foi padronizar as informações recebidas pelas três operadoras de saúde, realizar o benchmarking com o mercado e implantar ações como a gestão médica de pacientes complexos. Ao medir o retorno do investimento dessas ações, foi percebido que havia potencial também para um programa de gestão médica de crônicos e também outro para promoção e prevenção integrado à saúde ocupacional. Isso faz com que os beneficiários estejam melhor assistidos e, como consequência, houve melhora na percepção dos benefícios por parte deles. Em números, enquanto a previsão do mercado é que a saúde fique 18,5% mais cara em 2015, a empresa tem um aumento previsto de apenas 7%. Ou seja, a diferença entre esses índices desde 2011, quando começamos o trabalho, representa economia de R$15 milhões aos cofres da companhia.

A inflação médica e o reajuste dos planos de saúde sobem a cada ano. Como o RH pode negociar alternativas com as operadoras para minimizar esse cenário?
O caminho nesse sentido passa muito mais por repensar na gestão interna da saúde do que em como negociar com as operadoras para minimizar esse cenário. Quando falamos em negociar com esse prestador de serviço significa que o colaborador já usou o plano, já teve o problema de saúde e, provavelmente, já está curado. Os recursos já foram usados e não há mais o que fazer. Se seguirmos nesse raciocínio dentro do cenário de crise, chegaremos a uma situação insustentável em que a única solução será o downgrade do benefício, o que traz uma série de complicações com a audiência interna, além de não representar uma economia, de fato, para a empresa – uma vez que ela não está enxergando os gargalos e os problemas para resolvê-los. O RH contrata o benefício de saúde e recebe informações das operadoras contratadas, que por sua vez recebem informações das redes credenciadas. Mas, isso de nada serve se não houver integração e análise. E isso também se aplica ao cálculo de ROI dos programas de saúde.
O caminho é analisar como incorporar a tecnologia aplicada aos negócios para, por meio da inteligência, entender onde acontece desperdício de investimento e aplicar isso em ações que promovem a saúde, como implantação de segunda opinião, por exemplo, que faz com que cirurgias desnecessárias sejam evitadas, entre outras possibilidades que geram qualidade de vida e evitam o uso descontrolado do benefício de saúde. Com esse auxílio, as empresas são capazes de identificar com clareza as populações alvo entre os colaboradores (e, com isso, colher informações que orientam a tomada de decisão) e atuar com campanhas junto a eles, seja elas de orientação médica ou de educação (para que eles cuidem melhor da sua saúde e usem o benefício com eficiência).

Os planos de saúde focam boa parte de suas ações em tratar doenças, e não preveni-las. Por isso, de que forma as empresas podem exigir auxílio na Gestão da Saúde para as operadoras? 
O principal problema nesse ciclo está no atual modelo de negócios das operadoras de saúde, que atuam com pagamento por volume e não premiam a qualidade de atendimento. A saúde no Brasil tem como base de atendimento a hospitalização. Não existe no País saúde primária disponível. Então, o cidadão busca no atendimento hospitalar a solução dos problemas ou então em uma rede credenciada baseada em especialidades, o que encarece a área. O beneficiário busca a rede, sem saber qual é efetivamente seu problema, e com isso desperdiça frequência e exames. Isso, atrelado a outros pontos, contribuem para perpetuar a cultura do tratamento da doença ao invés da prevenção.
As operadoras precisam rever seus conceitos. Elas trabalham muito pautadas na venda da reputação da rede própria. Cada uma com a sua. Elas precisam passar a ter indicadores de rede, produtos diferenciados e pagamento por resultado (e não por volume). Enquanto isso não acontece no mercado como um todo, uma saída é buscar uma operadora de saúde que se diferencie, por exemplo, ao oferecer modalidade pós-paga do benefício, que possibilita a correta administração dos recursos financeiros, ao invés do pré-pagamento, que faz com que o RH já, de partida, esteja perdendo capital. Além disso, é preciso prezar por uma relação de transparência para que não seja uma relação baseada em repasse de dinheiro. Algumas empresas do segmento já estão olhando para isso e colocando à disposição dos assegurados serviços de adequação de rede, comparação de procedimentos e custos e decisão conjunta para casos extremos, que podem envolver upgrade ou recursos que não fazem parte do contrato fechado, como remoção aérea, por exemplo.
A segunda saída, e mais indicada por conta do nível de acesso e controle, é promover a gestão internamente com apoio de ferramentas tecnológicas e equipe preparada para tomar as próprias decisões, sem interferência direta da operadora de saúde.

Fonte: Revista Melhor Gestão de Pessoas – Renata Silva

O uso constante da tecnologia afeta a saúde do trabalhador

A produtividade dentro da empresa também é prejudicada, principalmente por conta do tempo gasto no celular. Barrar o avanço digital, contudo, já não é uma opção.

Não importa onde você esteja, pare por um segundo e observe à sua volta quantas pessoas estão olhando para baixo lendo ou teclando no celular. A cena da cabeça baixa e dos dedos em movimento virou rotina em qualquer lugar: em casa, no ônibus, na academia e, claro, no trabalho. No ambiente corporativo esse comportamento tem se tornado epidêmico, a ponto de algumas empresas proibirem os funcionários de acessar seus smartphones. Afinal, aqueles minutos que paramos para olhar para a pequena tela representam horas de trabalho perdidas, fazendo do celular o vilão número 1 da produtividade, além de minar a nossa saúde.

No Instituto Delete, núcleo pioneiro criado dentro do Instituto de Psiquiatria da Universidade Federal do Rio de Janeiro e que defende a utilização consciente das tecnologias, 75% dos 600 pacientes atendidos desde o ano passado foram diagnosticados com o uso abusivo do celular, para lazer ou trabalho. Os riscos à saúde causados por esse excesso são diversos. O simples ato de baixar a cabeça para ler as mensagens no smartphone pode triplicar a pressão sobre a coluna cervical. Oito de cada dez problemas ortopédicos estão relacionados a posturas indevidas diante do computador.

Quem fica muitas horas na frente da tela do desktop está sujeito a adquirir a síndrome do olho seco, que pode evoluir para uma lesão da superfície ocular. O fone do ouvido em alto volume pode produzir traumas acústicos. Atualizar-se nas redes sociais ou dar uma última lida nos e-mails antes de dormir pode confundir nosso cérebro: meia hora de exposição à luminosidade da tela adia a produção de melatonina, o hormônio responsável pelo sono da noite.

Conectar-se às redes sociais se tornou um “crime que compensa” para o nosso cérebro. Isso porque ele é ativado pelo ciclo de dopamina, o neurotransmissor responsável pela motivação, impulso e foco. Toda vez que alguém curte nosso post no Facebook ou Instagram, responde aquela mensagem no WhatsApp ou compartilha um tuite no Twitter sentimos satisfação, felicidade e euforia. O ciclo é vicioso. Segundo uma pesquisa da Global Webindex, de 2014, o Brasil é o segundo país do mundo no tempo gasto com as redes sociais, só perdendo para as Filipinas. Enquanto a média mundial é de menos de duas horas por dia, o brasileiro passa mais de três horas em Facebook, Twitter e outros sites do gênero.

O problema é que toda vez que interrompemos uma tarefa para checar o aparelho, gastamos no mínimo 62 segundos para voltar ao ponto em que estávamos. Com isso, perdem-se até oito horas em uma semana de trabalho, segundo estudos científicos publicados no exterior. “A simples alternância entre uma atividade laboral e o celular piora o estado de atenção, que se torna superficial. Com isso, a qualidade do trabalho também cai”, afirma o psiquiatra e consultor Frederico Porto.

Cientes do impacto negativo tanto na produtividade quanto na saúde de seus empregados, algumas companhias buscam alternativas para o problema. Em uma pesquisa de 2010, a consultoria Manpower detectou que 55% das empresas brasileiras tinham alguma política de restrição para o uso do celular — a média global era de 20%.

CONSCIENTIZAR É MELHOR

Há um consenso entre líderes de RH que proibir o uso de celular deve ocorrer apenas em casos extremos ou nos quais a atividade exija atenção máxima. Afinal, ter colaboradores conectados e atentos às redes sociais pode trazer inovação, criatividade e feedbacks vitais. “O desafio das corporações é como criar afinidade com as novas gerações”, diz Márcia Almström, diretora de RH do Grupo Manpower, consultoria multinacional de mão de obra especializada. Hoje, mais de um terço da força de trabalho é formado por jovens de 20 e 25 anos, que entram nas empresas dentro do contexto tecnológico. “Se a organização os trata na base da proibição, não consegue engajá-los”, diz.

Para os jovens, a dependência tecnológica é ainda mais crítica.  Segundo Cristiano Nabuco de Abreu, coordenador do Grupo de Dependência Tecnológica do Programa do Impulso, do Instituto de Psiquiatria da Universidade de São Paulo, eles estão acostumados a um padrão no qual o raciocínio profundo e a análise detalhada são inibidos pelas atividades mais rápidas e superficiais. “A tecnologia interfere no modelo mental do processo de interpretação da vida. As pessoas começam a fazer muitas coisas ao mesmo tempo, o que as leva à perda da inteligência emocional”, diz.

Como a organização consegue concorrer com as redes sociais e os celulares e se conectar com os jovens? Era esse o dilema que Marcio Oliveira, CEO da agência de publicidade Lew’Lara/TBWA, precisava resolver. Muitos dos insights e inovações dependem de profissionais sintonizados com o humor da sociedade, identificado pelas redes sociais. Proibir o uso de smartphones e tablets não era uma solução. O jeito foi estipular um limite. Do lado de fora das salas de reunião, a agência instalou um totem para guardar os celulares, principalmente enquanto o time estiver com clientes. Desde que a medida foi criada, há três anos, o tempo para entender a necessidade das empresas caiu pela metade.

Uma companhia que proíbe o uso do celular pode até evitar o problema dentro do ambiente corporativo — mas força o colaborador a levá-lo para casa. A melhor alternativa ainda é a instrução. “Uma simples educação do uso consciente do celular já basta”, diz a psicóloga Anna Lucia King, fundadora do Instituto Delete.

Foi esse o caminho escolhido pelo Grupo Haganá, de segurança patrimonial. O negócio exige atenção e não há margem para distração nem por alguns segundos. Na central de monitoramento de alarmes e câmeras remotas, por exemplo, os colaboradores devem observar o comportamento dos seguranças nas portarias de condomínios. Com mais de 1.000 clientes em São Paulo, Campinas e ABC, a empresa, que já proibia o uso dos celulares, decidiu em 2014 criar campanhas internas de conscientização. Palestras, até com a participação da família, abordam o tema da dependência tecnológica. “Tivemos relatos de que houve melhora inclusive nas relações familiares”, diz o diretor administrativo operacional Ricardo Francisco Napoli da Silva. Empregados focados e conscientes do uso racional da tecnologia se tornam mais produtivos e motivados, tanto que no setor administrativo a rotatividade foi zerada nos últimos três anos.

Além da conscientização, os gestores de RH podem reduzir o uso do celular construindo com suas equipes as regras de uso. As mais comuns podem definir que o aparelho deve ficar no modo silencioso, criar espaços para seu uso livre e estimular o acesso em intervalos de tempo. Outra saída é recorrer aos aplicativos que controlam o tempo gasto no celular durante o expediente, como o Offzone Work. A empresa de telemarketing FPE Promotora de Crédito adotou o aplicativo e viu a produtividade das vendas de crédito consignado crescer 30%.

Vale lembrar que, quando um empregado estiver abusando do uso do smartphone, ele deve ser alertado. Muitas vezes o vício está tão enraizado que o ato de clicar na telinha vira mecânico — a pessoa perde totalmente a noção do tempo que passou de cabeça baixa, lendo, teclando e até rindo sozinha. Conectado a si. Desconectado dos outros.

DEPENDÊNCIA DE INTERNET

Se você apresentar, pelo menos, cinco dos oito critérios, é aconselhável procurar  ajuda profissional:

1 – Preocupação excessiva com a internet

2 – Necessidade de aumentar o tempo conectado para ter satisfação

3 – Exibir esforços repetidos para diminuir o tempo de uso da internet

4 – Apresentar irritabilidade e/ou depressão

5 – Quando o uso da internet é restringido, demonstra instabilidade afetiva

6 – Permanecer mais conectado do que o programado

7 – Ter o trabalho e as relações familiares e sociais em risco pelo uso excessivo

8 – Mentir aos outros a respeito da quantidade  de horas conectadas

Fonte: Ambulatório Integrado dos Transtornos do Impulso (Pro-Amiti-USP)

Novas metodologias para capacitar os funcionários

Cansadas de gastar dinheiro e não ver o resultado prático das ações de treinamento e desenvolvimento, as companhias apostam em outras formas de ensino.

A zootecnista Juliana Pescara, responsável pelo treinamento e desenvolvimento daElanco na América Latina, passou três meses nos Estados Unidos, em 2013, para receber 19 certificações de diferentes cursos sobre como capacitar pessoas. Era uma tentativa para resolver um problema corporativo. A Elanco, divisão de saúde animal da farmacêutica Eli Lilly, sofria do mesmo mal da maioria das empresas: como aprimorar o conhecimento de seu público interno e fazer os milhões investidos todos os anos em desenvolvimento valer a pena?

Segundo o Panorama do Treinamento no Brasil 2015, realizado pela associação brasileira de treinamento, a ABTD, as corporações com mais de 500 funcionários gastam em média 1.385.819 reais com treinamento e desenvolvimento (T&D), o que representa 11% de sua folha de pagamento. A pesquisa, que analisou dados de 425 instituições públicas e privadas, identificou um aumento de 58% no volume de trabalho do profissional de T&D de 2014 para 2015. Contudo, pouquíssimas organizações avaliam o resultado das ações da área — e, quando o fazem, os números são alarmantes. “Só 8% das empresas brasileiras que mais empregam calculam o retorno sobre o investimento feito em treinamentos. Globalmente, esse percentual é de 28%”, afirma Aléssio Tanganelli, diretor para Itália, Espanha e Brasil do Top Employers Institute, instituição holandesa que certifica globalmente as condições criadas por empregadores a seus colaboradores. No que tange à qualidade da formação, a taxa mundial de retenção do conhecimento é de pouco mais de 40%, enquanto no Brasil “apenas 23% do que é passado nas aulas é retido pelo funcionário por longo tempo”, diz Tanganelli.

Uma das causas da baixa retenção do aprendizado está na forma como técnicas e conhecimentos são apresentados em sala de aula. “O cérebro pode ouvir alguém falar por 90 minutos, mas só vai absorver 20 minutos da conversa. Se o professor quiser que o aluno se envolva no conteúdo, precisa reconquistá-lo a cada oito minutos”, explica Juliana, da Elanco. Ao voltar da temporada nos Estados Unidos, a executiva reformulou todos os programas de T&D da multinacional, tanto dos cursos presenciais quanto dos virtuais. Seguiu como princípio básico o conceito daandragogia. “Essa modalidade foi escolhida para melhorar a retenção de conteúdo por parte dos empregados e aumentar a eficácia de sua implantação no dia a dia”, diz a zootecnista.

Andragogia é a arte ou ciência de orientar adultos a aprender, segundo a definição creditada ao educador americano Malcolm Knowles, na década de 1970. O termo remete à educação voltada para o adulto, em contraposição à pedagogia, que se refere à educação de crianças. “Ela é baseada na citação do filósofo chinês Confúcio: ‘Aquilo que escuto eu esqueço. Aquilo que vejo eu lembro. Aquilo que faço eu aprendo’”, explica Juliana. As aulas seguindo a andragogia envolvem instrumentos sensoriais, como massinha e bexigas, além de música, vídeos e brincadeiras para quebrar o gelo inaugural das turmas.

Além desse conceito, a Elanco adotou a técnica dos quatro “is”: envolver (involve, em inglês), entrar (in put, no outro idioma), implementar e integrar — respeitando a teoria dos 90x20x8. Os números se baseiam no tempo de cada ação: ninguém fica sentado por mais de 90 minutos, por 20 recebe um in put de aprendizado e a cada oito minutos o educador envolve o participante usando o terceiro ou o quarto ‘i’.

As novas práticas de ensino começaram em 2013 nas unidades da América Latina e hoje são usadas com os 7.000 funcionários da Elanco globalmente. Um dos resultados práticos medidos pela companhia — que se tornou a segunda maior empresa de saúde animal do mundo com a compra da Novartis, em 2014 — foi a redução pela metade do tempo para fechar novos negócios. “Outro indicador foi a melhora no engajamento de equipes com a liderança”, diz a responsável por treinamento e desenvolvimento.

Assim como a empresa de saúde animal, a fabricante de papel e celulose Suzanotambém utiliza em seus treinamentos instrumentos de percussão, histórias e objetos lúdicos. A necessidade de rever os cursos surgiu a partir de 2013, com a chegada do presidente Walter Schalka. O CEO decidiu levar o conceito de empreendedorismo até as pontas, o que significava estender o poder de decisão aos funcionários de todos os níveis hierárquicos. Para isso funcionar, era preciso alinhamento e confiança — e, obviamente, ensinar pessoas que nunca tomaram decisões a decidir.

Para isso acontecer na prática, Carlos Griner, diretor de recursos humanos da Suzano, decidiu seguir o método do Action Learning para formar os 8.000 empregados da companhia. O processo de desenvolvimento agora passa por discussões estratégicas, durante as quais os alunos trabalham com problemas reais da empresa e precisam apresentar uma solução ao final do curso. “O aprendizado acontece muito mais na prática do que em sala de aula. Trabalhamos com grupos de cinco a oito líderes, de diferentes áreas, para fortalecer a visão do todo e para dar a oportunidade de contribuição às pessoas de departamentos diferentes”, diz Griner.

O modelo, amadurecido em 2014, preparou 75 dos 400 líderes da Suzano para desenvolver grupos com entregas e desafios reais. Um dos resultados obtidos foi a quebra dos silos e das barreiras entre as áreas, o que contribuiu para o sentimento de pertencimento dos funcionários.

O uso de métodos mais práticos e funcionais é uma tendência que tende a se consolidar nos próximos anos. Afinal, a educação corporativa só faz sentido se melhorar a produtividade e o desempenho dos funcionários.

Fonte: Revista Você RH – Roseli Loturco

5 comportamentos nas redes sociais que queimam sua imagem

Imagem “queimada”: você pode até não dar importância mas a sua reputação tem grande influência no destino da sua carreira.

São Paulo – Pesquisar sobre um candidato em redes sociais faz parte do trabalho de um recrutador. Geralmente, perfis no LinkedIn são os mais acessados na hora de buscar mais informações sobre o profissional. Mas outras redes sociais comoFacebook ou até mesmo o Twitter também podem ser analisadas, mesmo que mais rapidamente.

Gerir a presença online para que perfis profissionais e pessoais não transmitam mensagens ambíguas sobre você é uma atitude importante para evitar prejuízos à sua reputação. Pesquisa realizada pela OfficeTeam, empresa que pertence à Robert Half, com 300 gerentes de RH aponta que, para 45% deles, postagens inadequadas podem custar a participação em processos seletivos.

Além disso, um em cada três recrutadores entrevistados considera que fotos inadequadas também são motivo para cortar um profissional de uma seleção.

 A seguir confira os piores comportamentos na internet, segundo a equipe da OfficeTeam:

1. O crítico mal-humorado

Como age: não há limites para suas críticas. De colegas de trabalho a temas de política, nada escapa de suas ácidas observações.
Por que se queima: pode ofender ou causar mal-estar por conta de tornar pública sua opinião sobre pessoas ou fatos.

2. O viciado em selfies

Como age: publica selfies a todo momento e em todos os lugares, inclusive no trabalho.
Por que se queima: passa a impressão de uma pessoa vaidosa e de ego inflado. Caso colegas de trabalho, chefes e recrutadores vejam fotos inadequadas, sua imagem profissional pode ser comprometida.

3. O detalhista

Como age: festas, viagens, refeições, restaurantes, reuniões, livros. A cada passo, uma postagem.
Por que se queima: a compulsão em publicar e atualizar seu status nas redes além de chata, aumenta as chances de que alguma postagem inadequada apareça para chefes, colegas de trabalho ou recrutadores. Principalmente, se configurações de privacidade não forem utilizadas.

4. O acumulador de conexões

Como age: não seleciona as pessoas em sua rede e manda convites para qualquer um. Quantidade parece ser mais importante do que qualidade.
Por que se queima: forma uma rede de contatos vazia, ineficiente e que em nada acrescenta a sua carreira.

5. O ausente

Como age: não age, na verdade. Não publica nada, não atualiza seu perfil.
Por que se queima: ao deixar de atualizar perfis em redes como o LinkedIn, por exemplo, ou fóruns e grupos de discussão o perde visibilidade no mercado e, consequentemente, oportunidades profissionais.

Fonte: Camila Pati – Exame.com

6 dicas para garantir uma imagem profissional nas redes sociais

Hoje as redes sociais estão cada dia mais presente na vida das pessoas. Este movimento, também tem ocorrido nas organizações, tornando-se desta forma uma grande vitrine profissional e pessoal. Segundo o consultor de marketing e estrategista digital Almir Neves, o número de empresas que procuram informações sobre candidatos ou até mesmo monitoram o que seus colaboradores escrevem e compartilham nos sites de relacionamento é relativamente alto e tem crescido ainda mais.

Durante o processo seletivo, virou quase unanimidade entre os recrutadores dar uma espiadinha no perfil pessoal e profissional dos candidatos, buscando coletar informações que possam ser importantes para a contratação, bem como conhecer previamente os concorrentes e identificar possíveis qualidades de cada um. Esta análise de perfil inclui verificação de fotos, troca de mensagens públicas e itens de interesse para a empresa, destaca Almir Neves.

Sabendo disso, fica mais fácil compreender que as redes sociais podem ser utilizadas de forma estratégica, tanto por empresas como por profissionais que desejam alavancar suas carreiras.

Se soubermos utilizar as redes sociais para mobilizar pessoas, compartilhar conhecimento, fortalecer nossa marca pessoal e aumentar o networking (contatos profissionais) podemos conseguir diversos benefícios para a vida profissional.

Atualmente, existem diversas redes sociais a nossa disposição, assim podemos escolher em quais delas podemos participar, o ideal é ter uma para relacionamentos pessoais e outra para contatos profissionais, afirma Almir Neves, separando assim vida pessoal de vida profissional.

No entanto, o que muita gente não sabe é que as principais redes sociais contam com diversas opções de privacidade, sendo possível configurar acesso a fotos ou mensagens, selecionando para quem se pode deixar visível este conteúdo.

Devemos levar em consideração que quando colocamos algo em nossa rede social, não podemos dimensionar a repercussão que este conteúdo pode alcançar, o ideal é ter bom senso.

Confira as 6 dicas do especialista para ter uma boa imagem nas redes sociais.

1. Defina qual é o seu objetivo ao utilizar uma rede social e preserve sua intimidade

Ao utilizar uma rede social, você deve estar ciente que muitas pessoas podem ter acesso a alguns conteúdos seus, contar com esta curiosidade alheia, ajuda você a pensar qual o resultado que espera atingir ao postar seus conteúdos, ter bom senso nas publicações, tomar o cuidado de restringir a um grupo de amigos fotos de festas, ou encontros mais íntimos é uma boa forma de preservar sua intimidade.

2.Opte por uma foto mais profissional

Todas as pessoas podem ter acesso a sua pagina inicial, seja em qualquer rede social, por isso o ideal é optar por uma foto mais “profissional” nesta que pode ser considerada a sua página de propaganda pessoal. Uma foto profissional nem sempre significa aquela feita por fotógrafos em estúdio, mas a que transmite uma imagem mais neutra, não dando margem para interpretações equivocadas a seu respeito. A dica é: procure colocar uma foto que você não se sentiria desconfortável se seu chefe pudesse ver.

3.Preencha todos os campos principais do seu perfil

Deixar dados incompletos transmite a ideia de descaso ou omissão de informações. Procure preencher com cuidado os campos mais relevantes, saiba exatamente a imagem que quer passar e o que você quer que as pessoas saibam a seu respeito.

4.Em redes com foco profissional, preencha com cuidado seu currículo.

O mesmo vale para informações curriculares, em redes com foco profissional, detalhar atividades, cursos e formação fazem uma grande diferença e contribuem de forma positiva para estabelecer uma imagem confiável.

5.Busque contatos interessantes para sua rede social

Se o seu foco em uma rede social também é profissional procure fazer networking (contatos profissionais com pessoas de suas áreas de interesse), siga pessoas e páginas que podem agregar valor e conhecimento. Mas saiba que criar um networking leva tempo, portanto tenha uma rotina diária ou semanal para aumentar a sua rede de contatos.

6.Pense bem antes de postar uma crítica

Antes de criticar sua empresa, um colega de trabalho ou qualquer outra pessoa, pense na repercussão que isto pode causar. Evite as redes sociais quando estiver se sentindo triste ou injustiçada e pense se você conversaria abertamente sobre esta situação em uma reunião informal, por exemplo, se a resposta for não, então fique alerta e não publique.

Ter a consciência de que o conteúdo que se coloca na internet pode ter um alcance maior do que você imagina é fundamental para preservar sua imagem profissional. Às vezes por estarmos do outro lado da tela, temos a sensação de uma falsa proteção, pois uma vez na internet, o que você escreve, pode ser utilizado contra ou ao seu favor, dependendo da situação. Tenha foco, saiba qual é a imagem que você quer passar, tomando alguns cuidados, você pode potencializar ainda mais sua carreira.

Fonte: Gisele Meter – Diretora na BM Pré Moldados

É possível ser líder e manter laços de amizade com a equipe?

Liderança: saber manter laços de amizade com seus liderados é saudável, desde que haja clareza de divisão de papéis

É possível ser líder e manter laços de amizade com os liderados?
Escrito por Maria Cristina Ortiz de Camargo, especialista em comportamento 

Ao longo de décadas, a liderança foi sempre associada a figuras de autoridade e respeito, transformando o poder hierárquico na sua melhor forma de expressão. Esse conceito, oriundo da nossa própria cultura familiar, acreditava que certo distanciamento entre pais e filhos, supostamente, garantiria uma obediência sem muitos questionamentos. Esse modelo de comunicação, baseado em respeito à autoridade das hierarquias, encontrou nas organizações um ambiente fértil para prosperar e se solidificar.

Mesmo na atualidade, após uma evolução expressiva no conceito de liderança, muitos líderes ainda questionam se um relacionamento de amizade com seus colaboradores ajuda ou prejudica as demandas do contexto profissional. Se considerarmos a analogia familiar seria o mesmo que perguntar se ser amigo de seu filho interfere no seu papel de pai e na responsabilidade que essa função acarreta.

A questão, porém, parece estar centrada na dificuldade que as pessoas têm em discernir as responsabilidades inerentes ao seu papel social e profissional e no estabelecimento dos limites apropriados para que esses não entrem em conflito.

A existência de amizade entre pessoas que convivem mais tempo no trabalho do que em suas próprias casas é uma característica mais do que normal, ela é natural. Evitá-la, portanto, parece ir de encontro aos sentimentos mais nobres e importantes presentes entre as pessoas, independentemente de suas funções.

Líderes maduros e seguros de sua posição e responsabilidade conseguem desenvolver relacionamentos de amizade com sua equipe, sem com isso prejudicar o seu papel na gestão dos resultados. Isso eExige transparência e integridade nas relações, para que as pessoas entendam que podem contar com sua compreensão e empatia, mas também com a firmeza e valores diante de atitudes não condizentes com as expectativas da organização e do negócio.

Somos seres humanos, antes de tudo, e gostamos de ser tratados com atenção e consideração. Líderes que aprendem a lidar com o medo e a insegurança de estabelecer relacionamentos amigáveis com seus liderados, propiciam a criação de ambientes extremamente saudáveis no trabalho. O desenvolvimento dessa habilidade costuma trazer um retorno gratificante para todos.

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Somos seres humanos, antes de tudo, e gostamos de ser tratados com atenção e consideração. Líderes que aprendem a lidar com o medo e a insegurança de estabelecer relacionamentos amigáveis com seus liderados, propiciam a criação de ambientes extremamente saudáveis no trabalho. O desenvolvimento dessa habilidade costuma trazer um retorno gratificante para todos.

Bons pais são amigos de seus filhos, sem com isso deixar de ter a responsabilidade de orientá-los com rigor, quando necessário. Por que nossos líderes não podem fazer o mesmo?

Maria Cristina Ortiz de Camargo é especialista na área comportamental e docente da BSP – Business School São Paulo.

Fonte – Editado por Mariana Desidério, deEXAME.com