Mais uma Matéria minha na Gazeta do Povo 15/12/2017 – Quer ir bem na entrevista de emprego? Se prepare para responder estas 3 perguntas.

Especialistas ajudam a lidar com três das questões mais comuns em entrevistas de emprego.

http://www.gazetadopovo.com.br/economia/pos-e-carreira/quer-ir-bem-na-entrevista-de-emprego-se-prepare-para-responder-estas-3-perguntas-3er6hz3d3dy2wokd1xyno64p8

Fonte: Gazeta do Povo – Lívia Inácio.

 

A importância de saber outro idioma na visão dos brasileiros

Segundo pesquisa da Babbel, 94% dos brasileiros acredita que saber outra língua aumenta as oportunidades de trabalho.

Pesquisa: 52% afirmou não ter conhecimento em nenhum outro idioma além do português | Crédito: Pexels

Qual é o papel das línguas estrangeiras na vida profissional dos brasileiros? Entender tal questão foi o objetivo de um estudo feito pelo Babbel, aplicativo alemão de ensino de idiomas, entre dezembro de 2016 e janeiro de 2017.

A pesquisa online, realizada com 1200 profissionais de todo o país, apontou que 94% dos entrevistados acreditam que falar outros idiomas aumenta as chances de alcançar cargos mais altos nas empresas e de encontrar trabalhos melhores. Apesar disso, 52% afirmou não ter conhecimento em nenhum outro idioma além do português.

Em relação a relevância do idioma escolhido, 72% dos entrevistados acredita que o mais essencial para alavancar a carreira é o inglês, sendo que 68% disse que saber idioma já tinha sido útil na vida profissional – o espanhol, por outro lado, aparece em segundo lugar como mais útil, mencionado por apenas 8%.

Segundo a Babbel, esses dados coincidem com as preferências dos usuários da plataforma no Brasil. Os cursos mais assinados são: o inglês em primeiro lugar, seguido de francês e alemão empatados em segundo, e italiano em terceiro. O espanhol é o quinto idioma mais procurado.

Fonte: Por Redação Você S/A.

Terra à vista para as mulheres

Como o grupo Maersk optou por uma política global para diminuir a desigualdade de gênero.

Rachel Osikoya, da Maersk: cotas para ampliar a presença de mulheres em cargos seniores | Crédito: Divulgação

O grupo dinamarquês Maersk, maior operadora de transporte marítimo do mundo, criou uma política global enérgica para diminuir o desequilíbrio de gênero e atrair mais profissionais mulheres. Entre o pacote de medidas está a exigência de que haja ao menos uma candidata na fase final de processos seletivos para cargos seniores.

Rachael Osikoya, diretora global de diversidade e inclusão da companhia, visitou o Brasil no final do ano passado para debater o tema e promover programas voltados a talentos femininos. À VOCÊ S/A, ela falou sobre os desafios desse tipo de iniciativa.

Como vocês garantem o preenchimento dessas “cotas femininas”?

Analisamos todas as listas de candidatos. Sabemos quantas pessoas participaram e qual era o gênero de cada uma delas. Na prática, isso significa olhar com mais atenção. Há mulheres na indústria, mas elas não são a primeira opção. Por isso, orientamos nossos recrutadores a pesquisar de maneira cuidadosa para encontrar ao menos uma candidata mulher, mesmo que isso atrase o processo.

Há críticas de candidatos que temem ser preteridos em função do gênero?

Os homens, às vezes, nos dão esse tipo de feedback. Tentamos mostrar a eles que perdemos quando não há pluralidade na empresa. Sabemos que os homens constarão na lista de candidatos. Que tal olharmos para um grupo de pessoas que podem estar sendo deixadas de fora? Nós não os estamos preterindo, mas sim expandindo nosso banco de talentos.

Ser mulher pode se tornar critério de desempate na contratação?

O gênero jamais poderá influenciar nossa decisão. Se houver dois candidatos, um homem e uma mulher, exatamente no mesmo nível profissional, teremos de encontrar uma forma de diferenciá-los pensando no cargo que ocuparão.

Por que a empresa valoriza tanto a diversidade em seus quadros?

Pesquisas mostram que companhias com diversidade inovam mais e obtêm resultados melhores. Apesar de cada vez mais mulheres estarem se formando nas universidades, há um buraco entre os talentos que não está sendo tapado. Queremos garantir que essas profissionais venham trabalhar conosco.

Fonte: Por Redação Você S/A

O mindset e as empresas

Leia um trecho do livro Mindset – A nova psicologia do sucesso (Objetiva), da psicóloga americana Carol S. Dweck, e entenda como os modelos mentais influenciam o modo como trabalhamos.

Precisamos treinar líderes, gestores e funcionários para acreditarem no crescimento, além de treiná-los nos pormenores da comunicação eficaz e do aconselhamento | Crédito: Pixabay.

Treinamento corporativo: gestores nascem gestores?

Milhões de dólares e milhares de horas são gastos a cada ano na tentativa de ensinar líderes e gestores a treinar seus funcionários e lhes dar um feedback efetivo. No entanto, muito desse treinamento é ineficiente, e muitos líderes e gestores permanecem orientadores deficientes. Isso acontece porque essa habilidade não pode ser treinada? Não, não é por essa razão. A pesquisa lança luz sobre o porquê de o treinamento corporativo frequentemente fracassar.

Estudos de Peter Heslin, Don ZandeWalle e Gary Latham mostram que muitos gestores não acreditam em mudança pessoal. Esses gestores de mindset fixo buscam simplesmente o talento existente — julgam os funcionários como competentes ou incompetentes logo de início, e isso é tudo. Fazem pouco treinamento em desenvolvimento, e, quando os funcionários realmente melhoram, talvez não percebam, mantendo-se presos à impressão inicial. Além disso, são muito menos propensos a buscar ou aceitar feedback crítico de seus funcionários. Por que treinar funcionários se eles não podem mudar e por que obter feedback deles se você não pode mudar?

Gestores com um mindset de crescimento acham bom ter talento, mas entendem que esse é apenas o ponto de partida. Esses gestores são mais comprometidos com o desenvolvimento de seus funcionários, e com o próprio. Dão muito mais treinamento em desenvolvimento, notam melhoras no desempenho dos funcionários e recebem bem suas críticas.

Ainda mais estimulante: o mindset de crescimento pode ser ensinado aos gestores. Heslin e seus colegas conduziram um rápido workshop baseado em princípios psicológicos bem estabelecidos. (A propósito, com algumas mudanças, pode ser facilmente utilizado para promover um mindset de crescimento em professores ou técnicos esportivos.) O workshop começa com um vídeo e um artigo científico sobre como o cérebro muda com o aprendizado. Como em nosso workshop sobre “Cerebrologia” (descrito no capítulo 8), é sempre empolgante para as pessoas entender como o cérebro é dinâmico e como muda com o aprendizado. O artigo segue falando sobre como é possível mudar ao longo da vida e como com treinamento e prática as pessoas podem desenvolver suas capacidades na maioria das atividades. Embora os gestores, naturalmente, queiram encontrar a pessoa certa para um trabalho, a pessoa realmente certa nem sempre aparece. No entanto, o treinamento e a experiência podem muitas vezes extrair e desenvolver as qualidades necessárias para um desempenho bem-sucedido.

O workshop leva então os gestores por uma série de exercícios em que a) eles avaliam por que é importante entender que pessoas podem desenvolver suas habilidades; b) pensam em áreas nas quais tinham baixo rendimento, mas em que agora se desempenham bem; c) escrevem a um protegido esforçado sobre como suas habilidades podem ser desenvolvidas; e d) relembram as vezes em que viram pessoas aprender a fazer coisas que nunca imaginaram conseguir fazer. Em cada caso, refletem sobre por que e como a mudança acontece.

Depois do workshop, houve uma rápida mudança na prontidão com que os gestores participantes detectaram melhorias no desempenho do funcionário, no quanto estavam dispostos a treinar um funcionário ineficiente e na quantidade e qualidade de suas sugestões de treinamento. Além disso, essas mudanças persistiram no período de seis semanas em que foram acompanhados. O que isso significa? Primeiro, que nossa melhor aposta não é simplesmente contratar os gestores mais talentosos que pudermos encontrar e deixá-los livres, mas buscar gestores que também incorporem um mindset de crescimento: entusiasmo para aprender e ensinar, abertura para dar e receber feedback e habilidade para enfrentar e superar obstáculos.

Significa que também precisamos treinar líderes, gestores e funcionários para acreditarem no crescimento, além de treiná-los nos pormenores da comunicação eficaz e do aconselhamento. Sem dúvida, um workshop sobre mindset de crescimento pode ser um bom primeiro passo em qualquer programa de treinamento. Finalmente, significa criar um ambiente de mindset de crescimento em que os indivíduos possam prosperar. O que envolve:

• apresentar habilidades como algo que pode ser aprendido;

• transmitir que a empresa valoriza o aprendizado e a perseverança, não só a genialidade ou o talento pronto;

• dar feedback de forma que promova o aprendizado e o sucesso futuro;

• apresentar gestores como recursos para o aprendizado.

Sem uma crença no desenvolvimento humano, muitos programas de treinamento corporativo se tornam exercícios de valor limitado. Com uma crença no desenvolvimento, esses programas dão sentido à expressão “recursos humanos” e se tornam um meio de explorar um enorme potencial.

Líderes nascem líderes?

Quando Warren Bennis entrevistou grandes líderes, “todos eles concordaram que os líderes se fazem, não nascem feitos, e são feitos mais por si próprios do que por meios externos”. Bennis está de acordo: “Acredito […] que todos, qualquer que seja a idade ou circunstância, são capazes de transformar-se”. Isso não quer dizer que todos se tornarão líderes. Infelizmente, gerentes e até mesmo diretores e CEOs, em sua maioria, tornam-se chefes, e não líderes. Exercem o poder, em vez de transformarem a si mesmos, a seus funcionários e a sua organização.

Por que isso acontece? John Zenger e Joseph Folkman assinalam que a maioria das pessoas, quando ocupa o lugar de gerente pela primeira vez, inicia um período de muito aprendizado. Recebem muito treinamento e assistência, são abertas a ideias e pensam com muita profundidade na forma pela qual desempenharão suas funções. Procuram desenvolver-se. Mas logo que aprendem as noções básicas, deixam de tentar melhorar. Pode ser que isso dê muito trabalho, ou talvez não percebam até onde o aperfeiçoamento as levará. Contentam-se em cumprir seus deveres, e não em transformar-se em líderes.

Ou, como argumenta Morgan McCall, muitas organizações acreditam no talento nato e não procuram pessoas que tenham potencial de desenvolvimento. Não apenas essas organizações estão perdendo uma boa reserva de possíveis líderes, mas sua crença no talento nato pode até mesmo prejudicar as próprias pessoas que pensam ser talento nato, transformando-as em pessoas arrogantes, defensivas e que se recusam a aprender. A lição é a seguinte: criar uma organização que dê valor ao desenvolvimento da aptidão — e então ver os líderes emergirem.

Mindsets organizacionais

Quando pensamos em Lou Gerstner e Ann Mulcahy, vemos o tipo de empresa que eles desejavam criar — e criaram. Essas empresas abraçavam o desenvolvimento de todas as capacidades dos funcionários, e não a adoração a um punhado de “gênios” ungidos, o que levantou uma questão.

Claramente, o líder de uma organização pode ter um mindset fixo ou de crescimento, mas uma organização como um todo pode ter um mindset? Pode ter uma crença de que o talento é simplesmente fixo ou, em vez disso, uma crença predominante de que talento pode e deve ser desenvolvido em todos os funcionários? E, se sim, que impacto isso terá sobre a empresa e os funcionários? Para descobrir, estudamos um grupo de grandes empresas, integrantes da lista de empresas Fortune 500 e Fortune 1000.

Uma empresa pode apoiar mais de um mindset fixo que afirma que qualquer funcionário “tem isso” ou não tem: chamamos isso de “cultura de gênio”. Ou pode apoiar mais de um mindset de crescimento, que afirme que pessoas podem crescer e se aperfeiçoar por meio de esforço, boas estratégias e bom aconselhamento: chamamos isso de “cultura de desenvolvimento”.

Para determinar o mindset das empresas, perguntamos a uma amostra diversificada de funcionários em cada empresa o quanto eles concordavam com afirmações como estas sobre sua empresa: Quando está sendo bem-sucedida, esta empresa parece acreditar que as pessoas têm um nível específico de talento, e elas não podem realmente mudar isso (mindset fixo). Esta empresa valoriza a inteligência natural e o talento para os negócios mais do que quaisquer outras características (mindset fixo). Esta empresa valoriza genuinamente o desenvolvimento das pessoas e o crescimento de seus funcionários (mindset de crescimento).

Compilamos as respostas e descobrimos que havia um forte consenso dentro de cada empresa sobre se suas crenças e seus valores eram de mindset fixo ou de crescimento. Agora estamos prontos para analisar o impacto do mindset em toda a empresa: sobre a confiança dos funcionários na organização, sua sensação de empoderamento e comprometimento e seu nível de colaboração, inovação e o comportamento ético que foi adotado em cada empresa.

O que encontramos foi fascinante. As pessoas que trabalham em organizações com mindset de crescimento têm mais confiança em sua empresa e maior senso de propriedade sobre seu trabalho. Por exemplo, quando funcionários foram convidados a avaliar afirmações como “As pessoas são confiáveis nesta organização”, aqueles nas empresas com mindset de crescimento expressaram muito mais concordância. Ao lado disso, também relataram que eram muito mais comprometidos com suas empresas e mais dispostos a se esforçar por ela: “Tenho um forte senso de propriedade e comprometimento com o futuro desta empresa”. Aqueles que trabalham em empresas com mindset fixo, no entanto, expressaram mais interesse em mudar de emprego.

É bom que funcionários em empresas com mindset de crescimento sintam confiança e tenham comprometimento, mas e a rapidez e a inovação? São coisas com as quais as empresas devem se preocupar, e realmente se preocupam. Talvez uma empresa tenha de sacrificar um pouco o conforto e a lealdade para estar na vanguarda. Talvez uma crença no talento fixo motive inovação.

Não parece ser esse o caminho. Na verdade, os funcionários das empresas com mindset de crescimento são mais propensos a dizer que suas organizações apoiam assumir riscos (calculados), inovação e criatividade. Por exemplo, eles concordaram muito mais fortemente com afirmações como: “Esta empresa apoia genuinamente assunção de riscos e me apoiará mesmo que eu falhe” e “As pessoas são encorajadas a ser inovadoras nesta empresa — a criatividade é bem-vinda”.

Os funcionários nas empresas com mindset fixo não apenas dizem que suas empresas são menos propensas a apoiá-los quanto aos riscos e à inovação, mas também tendem a concordar muito mais que suas empresas são comumente implacáveis e antiéticas: “Nesta empresa há muita trapaça, tomada de atalhos e corte de custos exagerado” ou “Nesta empresa as pessoas frequentemente escondem informações e mantêm segredos”. Não faz muito sentido quando pensamos sobre isso: Quando empresas premiam o talento nato, então todos querem ser o superstar, todos querem brilhar mais do que os outros, e as pessoas talvez sejam mais propensas a trapacear ou a cortar custos para vencer. O trabalho de equipe pode entrar em queda livre.

Assim, funcionários de empresas com mindset de crescimento têm uma visão mais positiva de sua empresa, mas essa admiração é recíproca? Sim! Os supervisores dessas empresas têm opiniões significativamente mais positivas de seus funcionários — e sobre os pontos da empresa com que devem se preocupar. Esses supervisores avaliam seus funcionários como mais colaborativos e mais comprometidos em aprender e crescer. E mais inovadores. E com um potencial de gestão muito maior. Essas são todas as coisas que fazem uma empresa mais ágil e com mais chances de se colocar na vanguarda.

Amo esta descoberta: Supervisores de empresas com mindset de crescimento viram um potencial de gestão muito maior nos membros de sua equipe do que os supervisores de empresas com mindset fixo. Eles observaram futuros líderes em formação. Amo a ironia. Empresas com mindset fixo supostamente buscam por talento, contratam o talento, recompensam o talento — mas, aí, olhavam ao redor e diziam: “Onde está o talento?”. O talento não estava florescendo.

Nossos resultados nos mostram que é possível tecer um mindset fixo ou de crescimento dentro da estrutura de uma organização para criar uma cultura de gênio ou uma cultura de desenvolvimento. Todos sabem que os modelos de negócios do passado já não são válidos, e que as empresas modernas devem se reinventar constantemente para se manterem vivas. Quais empresas você acha que têm mais chances de prosperar no mundo atual?

Desenvolva seu mindset

• O lugar em que você trabalha é de mindset fixo ou de crescimento? Você acha que as pessoas estão simplesmente julgando você ou o ajudando a se desenvolver? Talvez você possa transformar seu ambiente de trabalho, fazendo-o ter mais mindset de crescimento, a começar por você mesmo. Há formas pelas quais você possa ser menos defensivo em relação a seus erros? Poderia aproveitar melhor as informações que recebe? Há formas pelas quais você possa criar mais experiências de aprendizado para si?

• Como você age em relação às outras pessoas em seu local de trabalho? Você é um chefe de mindset fixo, que se concentra mais em seu poder do que no bem-estar de seus empregados? Costuma afirmar seu status diminuindo os outros? Tenta prejudicar empregados de alta capacidade porque ameaçam você? Pense em maneiras de ajudar seus empregados a se desenvolver em seu trabalho: aprendizados? Workshops? Sessões de coaching? Pense em como você pode começar a considerar seus empregados como colaboradores, como equipe, e tratá-los assim.

• Faça uma lista de estratégias e experimente-as. Faça isso, ainda que pense em si próprio como um chefe de mindset de crescimento. O apoio bem direcionado e as informações que promovem o crescimento nunca são demais.

• Se você é o dirigente de uma empresa, olhe para ela de uma perspectiva de mindset de crescimento. Será preciso fazer como Lou Gerstner? Pense com seriedade em como eliminar o elitismo e criar uma cultura de autoanálise, comunicação aberta e trabalho de equipe. Leia o excelente livro de Gerstner, Quem disse que os elefantes não dançam?, para ver como se faz.

• Seu local de trabalho está organizado para promover o pensamento de grupo? Se estiver, todo o processo de tomada de decisões tem problemas. Crie formas de estimular opiniões alternativas e crítica construtiva. Designe pessoas para fazer o papel de advogado do diabo, defendendo pontos de vista opostos, para que você perceba as deficiências de sua posição. Faça com que as pessoas debatam os diferentes ângulos do assunto. Crie uma caixa de sugestões anônimas para a qual os empregados tenham de contribuir como parte do processo decisório. Lembre-se: as pessoas são capazes de pensar de forma independente e, ao mesmo tempo, trabalhar em equipe. Ajude-as a desempenhar ambos os papéis.

Fonte: Por Redação Você S/A

Mais peixões no tanque

Para Fernando Teles, country manager da Visa no Brasil, a ameaça constante gerada por novos concorrentes ajuda a empresa a se reinventar para continuar na liderança.

Fernando Teles, country manager da Visa no Brasil | Crédito: Germano Lüders

Fernando Teles é country manager da Visa do Brasil desde agosto de 2016. Com experiência de 20 anos no segmento de cartões, finanças e seguros, ele já foi diretor de cartões do Itaú Unibanco, chefe da área de banco de varejo do Banco Original e também passou pela Redecard (atual Rede).

Formado em engenharia de produção pela UFRJ, com MBA pelo Ibmec-SP, o executivo chegou à Visa com a missão de sacudir o ambiente na empresa com 126 funcionários. Para ele, fugir do senso comum e pensar em novas abordagens é o que leva uma empresa ao crescimento.

Como motivar funcionários de uma empresa líder de mercado?

As pessoas dizem que não se deve mexer em time que está ganhando. Eu penso justamente o contrário. Sempre dá para evoluir, para se aprimorar, para pensar diferente. Acredito que sempre devemos colocar tubarões no tanque. Uso como exemplo uma história que ouvi no começo da minha carreira. Dizem que, no século passado, a indústria pesqueira japonesa notou um problema: os peixes estavam cada vez mais distantes da costa.

Era preciso construir embarcações maiores e viajar por dias para ter acesso aos grandes cardumes. As viagens foram realizadas e os peixes foram encontrados novamente, mas com os dias de viagem, o alimento não chegava fresco à costa e deixava de ser atraente para as famílias japonesas. A solução foi construir navios ainda maiores e colocar tanques dentro dos contêineres para que os peixes chegassem ainda vivos. Não deu certo. Os peixes estavam frescos, mas o gosto não era dos melhores.

Descobriram então, que nos tanques, com comida à vontade e sem predadores naturais, esses peixes ficavam parados, preguiçosos e inertes, o que impactava diretamente o sabor da carne. Foi aí que decidiram colocar pequenos tubarões nesses tanques, para que os peixes se sentissem ameaçados e se movimentassem constantemente em busca de sobrevivência durante a viagem. Alguns poucos morriam no trajeto, mas o sabor e frescor estavam de volta e os consumidores voltaram a aprovar o alimento, para a felicidade dos pescadores. Acredito que temos que sempre temos colocar tubarões no tanque, situações desafiadoras, para não ficarmos inertes. Os bons vão sobreviver.

Como foi sua chegada a empresa seis meses atrás?

Quando cheguei, encontrei um grupo muito capacitado trabalhando em uma empresa líder de mercado, mas com uma necessidade de se reinventar. Primeiro decidi que todas as pessoas tinham de falar a mesma língua e perseguir os mesmos objetivos. Todos tinham de nadar juntos. Por isso, mudamos algumas diretrizes. Agora, todos os funcionários da Visa compartilham as mesmas metas e passaram a ter a remuneração atrelada aos seus resultados. Esse foi o primeiro tubarão que colocamos no tanque. Dessa forma, os colaboradores são estimulados a fazer as coisas de uma forma diferente da habitual e o retorno financeiro é consequência disso.

Que tubarões a Visa tem que enfrentar?

Apesar de sermos líderes, sabemos que a qualquer momento um novo serviço com um formato mais moderno e mais conectado pode surgir e acabar com séculos de tradição e de liderança. Basta ver exemplos de serviços digitais como Uber, Spotify, Netflix. Ter o market share de um setor não significa mais ser o protagonista dessa indústria. Com base nessa visão, em 2016, pela primeira vez em mais de 50 anos de história da empresa, abrimos a nossa rede. Nossa equipe transformou produtos e serviços nos chamados APIs, uma tecnologia padrão usada por desenvolvedores para construir softwares e aplicativos. Isso quer dizer que nossos clientes e parceiros podem escolher algumas de nossas soluções para desenvolver uma nova solução. Muitas empresas já estão criando protótipos de pagamento usando nossa tecnologia e os brasileiros já ocupam a segunda posição dos países que mais acessam nossas APIs, atrás apenas dos EUA. Trouxemos os tubarões para o nosso tanque.

Como líder, quais exemplos você trouxe aos funcionários?

Tem um caso que eu gosto de contar. Quando cheguei ao andar ocupado pelos funcionários da Visa, uma área de 2 400 metros quadrados, notei que haviam duas portas de acesso. Cada funcionário escolhia a porta mais próxima da sua mesa e entrava. Muitos não conheciam colegas de outros setores e aquilo me incomodava. Saber o que o outro faz é o primeiro passo para conseguir ajudar.

Por isso, fiz uma mudança no acesso em parceria com a área de segurança e tecnologia e agora apenas uma das portas fica aberta, de acordo com o dia. Com isso, os funcionários precisam andar pelo escritório quando chegam, podem ver os colegas e interagir. Todos os dias pela manhã passo pelas mesas, ouço as pessoas e não demoro menos de trinta minutos até sentar na minha mesa. Perda de tempo? Pelo contrário, um ganho extraordinário para as relações. Além disso, uma vez por semana tomo café da manhã com os funcionários. É um momento para fazer uma abordagem mais humana. Foi por meio desses encontros que trocamos o plano de previdência e a política de treinamentos, por exemplo.

Como você descreve seu comportamento profissional?

É um desafio me reinventar todos os dias, mas acho que isso faz parte da minha característica pessoal. Sou um cara com perfil agressivo e vivo em busca de desafios. O desafio ao longo da minha carreira foi canalizar essa agressividade e transformá-la em uma indignação positiva. Sempre questiono por que determinada coisa não pode ser feita de outra maneira. Acho que o segredo é tentar ser sempre uma criança de seis anos. Sabe aquela fase que quer saber o porquê de tudo e não se conforma com as repostas? Eu sou assim.

Fonte: Michele Loureiro – Revista Você S/A.

Matéria Gazeta do Povo – Publicada 13/02/2017 – Vai fazer uma pós-graduação? Saiba como escolher o curso certo para você – Consultora de Carreira Michele Carvalho Gelinski

Perfil profissional e pessoal deve guiar o estudante, que precisa avaliar itens como currículo, disciplinas e qualidade da instituição

 http://www.gazetadopovo.com.br/economia/pos-e-carreira/vai-fazer-uma-pos-graduacao-saiba-como-escolher-o-curso-certo-para-voce-5glrrzypr14h4aaej9jjsoq4b

Matéria Gazeta do Povo 06/02/2017 – Use o tempo a seu favor – Participação: Consultora Michele Carvalho Gelinski

Saber dosar a qualidade de vida com a profissão e ainda encontrar tempo para estudar. Para quem quer crescer profissionalmente é necessário abdicar de muitas coisas. Mas o bom disso tudo é que o esforço é recompensado

http://www.gazetadopovo.com.br/economia/pos-e-carreira/use-o-tempo-a-seu-favor-9w5jgfg9gux2uls9chj7wdwsu

Recoloquei – Douglas C. – Gerente de IT – 2ª Recolocação

Assessorado: Douglas C.
Gerente de TI
Consultora de Carreira e Recolocação: Michele Carvalho Gelinski

Empresa: Indigo

Recoloquei – Rodrigo R.P.-GERENTE COMERCIAL

Assessorado: Rodrigo R.P
Gerente Comercial
Consultora de Carreira e Recolocação: Michele Carvalho Gelinski

Empresa: BV Financeira

Recoloquei – Gabriela O.A.

Assessorada: Gabriela de O. A.
Empresa: Grupo Oncoclinicas
Executiva de Projetos/Processos

Consultora de Carreira e Recolocação: Michele Carvalho Gelinski